Как измерить отдачу от инвестиций в обучение

Как измерить отдачу от инвестиций в обучение

Руководители служб персонала нередко оказываются между двух огней: с одной стороны, топы требуют повышать квалификацию сотрудников, с другой — оптимизировать затраты на обучение. Перед HR-менеджером встает задача, как показать директору, что предприятие не тратит лишних денег на подготовку и переподготовку кадров. Универсального решения проблемы не существует до сих пор.

 Эксперты: 
Светлана Архипова, бизнес-тренер, консультант
Галина Веричева, директор агентства «Кадровые технологии»
Александр Заборов, заместитель директора по общим вопросам компании «УралмашСпецсталь»
Анна Колтышева, менеджер по персоналу компании «Машпром»
Наталья Неганова, директор по персоналу компании «Корус»
Лилия Патрушева, директор по персоналу Сталепромышленной компании

 Вопросы: 
 Какие методики расчета эффективности обучения используют компании
 Можно ли подсчитать отдачу от инвестиций в подготовку кадров с точностью до рубля
 Подходит ли для оценки обучения метод экспертных оценок

Тема постановки системы внутрикорпоративного обучения в Екатеринбурге на пике популярности. По наблюдению Галины Веричевой, директора агентства «Кадровые технологии», спрос на открытые (сборные) курсы сегодня падает, но семинары, посвященные проведению корпоративного обучения, по-прежнему собирают полные залы. Деньги на подготовку сотрудников тратятся немалые, неизбежно возникает вопрос, какая часть средств безвозвратно уходит в песок, а какая увеличивает продажи, привлекает новых клиентов или сокращает дебиторскую задолженность. Эксперты знают множество способов увеличить эффект от обучения: за счет правильной постановки целей и задач, контроля, посттренинговых мероприятий, отказа от «случайных» тренингов в пользу комплексной системы и т. п. Но определить точно, какой доход принес компании каждый рубль, вложенный в подготовку персонала, никто не берется. Эту цифру можно рассчитать лишь примерно. В марте компания «Кадровые технологии» провела практический семинар — best-practice — на тему оценки эффективности обучения. Своим опытом делилась Лилия Патрушева, директор по персоналу Сталепромышленной компании (СПК). Руководство СПК поставило перед г-жой Патрушевой задачу — обосновать расходы на обучение за 2004 г. и показать, что компания не могла добиться тех же результатов с меньшими затратами.

Задача: доказать, что компания не расходовала лишних средств на обучение персонала

Свою методику оценки эффективности обучения Лилии Патрушевой пришлось изобретать в экстремальных условиях: после первого же года «осмысленных» инвестиций в подготовку персонала, без статистики за прошлые периоды и в сжатые сроки.

Сталепромышленная компания — металлотрейдер, входящий в пятерку лидеров по стране. Предприятие существует более 14 лет, в его структуре — 27 филиалов и свыше 20 представительств в России и Казахстане, генеральный офис и управляющая компания — в Екатеринбурге. Численность персонала — 2250 человек. Долгое время штат формировался через знакомства и родственные связи — стороннему человеку устроиться в СПК было практически невозможно. Компания ежегодно выделяла 1% прибыли на обучение персонала, которое проводилось бессистемно.

В 2004 г. СПК запустила сразу два проекта — «Структурированный сбыт» и «Система подбора и обучения персонала», которые должны были поддерживать друг друга. Предполагалось реорганизовать систему продаж, выделив четыре разных направления, увеличить штат на 30%, создать «портреты должностей» (свод основных требований к сотрудникам), выявить уровень соответствия персонала этим портретам и улучшить профессиональную подготовку кадров.

Когда в «портретах должностей» описали ключевые компетенции сотрудников, выяснилось, что новым требованиям в СПК отвечают менее 60% специалистов (соответствующим считался работник, на 80% вписывающийся в критерии «портрета должности»). В течение года коллектив проходил обучение, чтобы повысить свои компетенции до требуемого уровня. На январь 2005 г . число «соответствующих» специалистов выросло по разным категориям сотрудников на 12–34%. Лилия Патрушева: «Мы сравнили затраты на обучение в 2003 г . и 2004 г. Были уверены, что в 2004 г . очень много денег потрачено — запущены масштабные проекты, постоянно проводилось системное обучение. Но оказалось, бюджет, как и прежде, составил тот же 1% от чистой прибыли».

Однако руководство СПК эти цифры не удовлетворили. Лилию Патрушеву попросили показать, насколько эффективно вложены средства в подготовку персонала, какую отдачу они принесли. «С 2004 г. в компании внедрялась система бюджетного управления. Каждый руководитель понимал: теперь его зарплата будет зависеть от прибыли фирмы. Все острее вставал вопрос, а можно ли потратить еще меньше и получить больший результат. Да еще среди специалистов начал муссироваться миф о том, что отдачу от инвестиций в нематериальные активы тоже можно подсчитать точно», — поясняет Лилия Патрушева. На рынке металлопроката постепенно снижалась маржа, а требования акционеров к рентабельности бизнеса по-прежнему оставались высокими. Необходимо было сокращать расходы, и велик был соблазн начать именно с обучения. Фактически руководство СПК хотело точного подтверждения, что затраты, понесенные компанией на обучение персонала, окупились.

Теоретическая база: оценить экономический эффект  семинаров и тренингов можно лишь приблизительно

Классическая методика определения результативности обучения — модель Дональда Киркпатрика — включает четыре этапа (см. «Детали» на стр. 50). Цель последнего (оценка влияния обучения на результаты бизнеса) — подсчитать, как изменились показатели работы предприятия благодаря проведенному обучению, продемонстрировать, принесли ли инвестиции в подготовку кадров требуемую отдачу.

Если с первыми тремя уровнями проблем обычно не возникает, то до четвертого доходят единицы. Теоретически можно посчитать отдачу на инвестиции в обучение (ROI — return on investment), определив доход, принесенный учившимся подразделением, за минусом затрат на тренинги и семинары (прямые расходы на оплату тренера, аренду помещения, недополученная прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте) и поделив его на эти же затраты.

Получившуюся величину отслеживают в динамике — она показывает, как соотносятся расходы на подготовку кадров и доходы предприятия. Но точного ответа на вопрос, какую отдачу в рублях принесли вложения в повышение квалификации персонала, таким способом не получить. Изменение экономических показателей работы фирмы не зависит напрямую от результатов проведенного обучения. На доход влияет масса факторов: конъюнктура рынка, ценовая политика, рекламные акции, действия конкурентов, кадровые перестановки и т. п. Выделить, какая часть прибыли заработана «благодаря» проведенным тренингам, практически невозможно.

Тем не менее эта задача беспокоит руководителей предприятий, а по мере роста затрат на обучение — вообще превращается в идею фикс. Каждый пытается решить ее по-своему, придумывая обходные маневры. Одни в качестве дохода от обучения подставляют в формулу расчета ROI прибыль до уплаты налогов, другие — доход от сделок с определенной группой клиентов (если обучение проводилось с целью увеличить число таких договоров) или объем оплаченной «дебиторки» (если менеджеров учили управлять задолженностью). Лилия Патрушева: «У нас перед глазами был пример корпоративного университета «Северстали». По окончании курса каждый из учеников защищает проект по своему профилю. Отдачей от обучения у них считается экономический эффект от внедрения такого проекта на практике».

Решение: определить вклад обучения в доход компании могут сами топ-менеджеры

Алгоритм, использованный г-жой Патрушевой, основывался на методе экспертных оценок. Лилия Патрушева: «Необходимо было определить, что именно повлияло на выполнение стратегических целей компании, максимально корректно «очистить» долю, приходящуюся на обучение. И я подумала, что самые великие эксперты — это первые лица, руководители». Директоров 33 филиалов и департаментов попросили оглянуться назад и выделить факторы, благодаря которым СПК увеличила объемы продаж в 2004 г. Все названные факторы объединили в общее «меню», затем поставили перед топ-менеджерами задачу — выбрать десять главных. Когда критерии были проранжированы, руководителям направили еще один запрос — присвоить каждому из «оставшихся» десяти параметров вес в зависимости от того, насколько он был важен для достижения стратегических целей компании в 2004 г. Результаты свели воедино. Лилия Патрушева: «Если бы я просто спросила, каков вклад обучения персонала в увеличение объемов продаж, мне бы ответили: да откуда мы знаем? А определить долю, приходящуюся на подготовку кадров, в общей массе факторов эксперты смогли». В итоге, по мнению руководства СПК, выполнение плана продаж и прочих стратегических показателей в 2004 г. на 9% зависело от внедрения системы обучения и связанного с этим роста профессиональных компетенций сотрудников отделов продаж. Чтобы выразить в деньгах 9%-й вклад обучения в общее дело компании, Лилия Патрушева умножила чистую прибыль за 2004 г. на 0,9. Потом из этой величины вычли расходы на образовательные программы. Получилась цифра в несколько десятков миллионов рублей, которую г-жа Патрушева назвала «доходом от обучения» (см. «Детали» на стр. 48) и сообщила руководству.

Лилия Патрушева считает проведенную экспертную оценку хорошим рабочим инструментом: «Естественно, это некоторое приближение, а не идеальная финансовая модель. Но если люди внутри компании чувствуют, благодаря чему достигнуты цели, эта методика дает очень хорошую ясную картину». Светлана Архипова, бизнес-тренер, консультант, расценила алгоритм, использованный в Сталепромышленной компании, как способ, подходящий для фирм, только начинающих внедрять системный подход к обучению. «На первых порах, пока точного учета нет, очень остро стоит проблема обоснования расходов. Предложенные показатели приблизительны, но все же доказательны. Оценка выражена в рублях, и это главное», — отмечает г-жа Архипова.

Альтернативы: эффект от обучения можно отслеживать через выполнение стратегических целей компании

Участники, собравшиеся на best-practice, восприняли методику Лилии Патрушевой неоднозначно, назвав ее «интересным ходом», но не панацеей. Александр Заборов, заместитель директора по общим вопросам компании «УралмашСпецсталь»: «Использование экспертных оценок — достаточно остроумный и простой шаг, когда требуется быстро показать результат. Он, конечно, грубый, но итоговая цифра довольно верно отражает реальную ситуацию». Слушатели сошлись во мнении: величина, полученная методом экспертных оценок, хороша при общении с руководством как дополнительный аргумент. Наталья Неганова, директор по персоналу компании «Корус», считает: методика Лилии Патрушевой удобна «за неимением лучшего» — если у HR-менеджера нет другого способа доказать начальству, что обучение не проходит даром. Наталья Неганова: «Это очень красивая манипуляция. Но реальных управленческих задач она не решает». Как утверждает Александр Заборов, у метода есть серьезное ограничение — его нельзя применить повторно. «Эксперты не знали, для чего их опрашивали. Если бы директоров предупредили, да еще дали сговориться, результат получился бы некорректный», — поясняет г-н Заборов.

По мнению Анны Колтышевой, менеджера по персоналу компании «Маш­пром», формула, использованная в СПК, отражает не эффективность обучения, а «экономность» службы персонала. «Эта информация мне не так интересна. Важнее фактические результаты — как вложения в персонал отражаются на деятельности компании. А эффект так и не был посчитан», — поделилась впечатлениями Анна Колтышева. Впрочем, отмечает она, в компании «Машпром» эту величину также не определяют.

Не вычисляли отдачу от каждого инвестированного в обучение рубля ни в «Корусе», ни в «УралмашСпецстали». Александр Заборов уверен, что задача практически не поддается точному решению, и проводит аналогию с выбором офисной мебели. «Как вы будете обосновывать, какую мебель надо купить в офис, чтобы повысить эффективность труда, — совсем дешевую или дорогую? Как решить, окупятся вложения или нет? — рассуждает г-н Заборов. — Есть понятие имиджа фирмы, в который вписывается не только мебель, но и стандарты обучения. Какого уровня тренера приглашать — дело индивидуальное, так же как и выбор мебели».

Задача оценки эффективности обучения, считает г-жа Неганова, вообще не имеет решения в декартовой системе координат: слишком уж много переменных величин. Результат зависит от правильного выбора тренера, тематики, от четко выделенных наращиваемых компетенций персонала, качества управленческих воздействий. Возможно, предприятию вообще не требовалось учить сотрудников, поскольку затраты на открытие нового филиала принесли бы большую отдачу. Наталья Неганова напоминает — важно различать понятия эффективности и результативности: «Достигнуть результата можно разными способами. Но если итог вас устраивает, так ли важно знать, оптимальным путем вы пришли к нему или нет?» В компании «Корус» оценивают не эффективность инвестиций в семинары и тренинги, а качество управленческих решений: «У меня нет узкой задачи учить кадры — я должна обеспечить предприятие достойным персоналом. А для этого можно, например, сразу нанимать сотрудников с требуемым уровнем компетенций. Важно понять, действительно ли компании необходимо обучение, или проблема лежит в другой плоскости и тренинги ожидаемого результата не дадут».

Александр Заборов пришел к выводу, что точные методы расчета эффективности обучения попросту вредны: «Нельзя притворяться, что вы в состоянии решить задачу, которая не имеет единственно верного ответа. Результат можно получить с точностью до десятков процентов». При такой погрешности, уверены эксперты, легче угадать, чем проводить расчет.

По наблюдению Светланы Архиповой, большинство фирм, сделав несколько попыток рассчитать отдачу от инвестиций в обучение с точностью до копейки, в конце концов отказываются от этой идеи. «Важно просто решить один раз, какая цифра в бюджете устроит руководство, будет психологически приемлема, а потом наиболее рационально ей распорядиться», — считает г-жа Архипова. Такого же мнения придерживаются в компании «Корус». Наталья Неганова: «Если я готова тратить на приращение компетенций персонала некую цифру, она не вызывает удивления и отторжения у руководства, при этом достигаются цели предприятия, то и бог с ним. Какой смысл копать глубже?»

Кстати, для планирования бюджета на обучение как раз подходит метод экспертных оценок. Александр Заборов рекомендует применять его в несколько этапов. Сначала нужно опросить руководителей, сколько денег готово затратить предприятие на подготовку кадров. Вторым шагом выяснить, какой уровень тренеров соответ­ствует запросам фирмы. И наконец, собрать мнения на счет оптимальной частоты проведения семинаров и тренингов.

Следующий шаг — контроль за эффектом от проведенных семинаров и тренингов. Общая рекомендация участников best-practice — не считать отдачу на каждый вложенный рубль «одной формулой», а следить за достижением целей, ради которых проводилось обучение. То есть задачи необходимо поставить заблаговременно и четко. Чем конкретнее формулировки, тем проще контролировать их выполнение. Показатели выбирают в зависимости от стратегических целей организации.

Проще всего проверить, влияют ли тренинги на результаты работы сотрудников или нет, при обучении менеджеров по продажам. Александр Заборов объясняет, что продавцов надо расположить по «успешности», затем, когда часть из них пройдут учебный курс, проранжировать повторно. «Повторив процедуру несколько раз, можно провести анализ, поискать закономерности — связана ли успешность с обучением или нет», — считает г-н Заборов.

Анна Колтышева предлагает включить в систему критериев оценки обучения как финансово-экономические величины (соотношение прибыли и затрат на обучение одного сотрудника или всего отдела, процент выполнения поставленных задач по объемам продаж, привлечению клиентов и т. п., величину затрат на подбор персонала), так и социальные (уровень удовлетворенности обучением и работой в компании, результаты аттестаций). Пока это теоретические рассуждения — подобной системы в компании «Машпром» нет. Об эффективности обучения судят только по одному показателю — достижению стратегической цели. Сейчас на предприятии внедряют систему менеджмента качества и готовят группу нутренних аудиторов. Сотрудники прошли обучение внутри организации, потом самых инициативных направили на «внешний» тренинг сертификационной компании TUV CERT. Анна Колтышева: «Эти специалисты будут проводить внутренние аудиты. Следующий этап — внешний аудит. Он-то и покажет, насколько хорошо работники усвоили новые знания и верно ли мы отобрали кандидатов». Однако в фирме, по словам г-жи Колтышевой, уже задумались над более четким планированием образовательных программ.

В 2005 г. Сталепромышленная компания все-таки попробовала подсчитать не приблизительную, а точную величину отдачи от инвестиций в обучение — специалисты проанализировали все существующие теории, обратилась к консультантам, но так и не смогли выделить доход, полученный исключительно за счет повышения квалификации кадров. Как рассказала Лилия Патрушева, топ-менеджеры СПК «чуть-чуть успокоились», узнав, что у ведущих российских компаний бюджет на обучение составляет от 3 до 5% чистой прибыли. Но вопрос, можно ли потратить меньше с той же эффективностью, перед руководством компании все равно будет стоять всегда. «Доказывать, что средства расходуются не впустую, HR-директорам придется постоянно — один раз убедишь, через 2–3 месяца спросят снова», — заключает г-жа Патрушева.

Расчет эффективности обучения персонала: от опросников к ROI

«Предоставляем бесплатное обучение», — когда-то возможности написать так в вакансии было достаточно, чтобы убедить руководство поддержать запуск корпоративного обучения. Теперь вопросов все больше, и главный из них: «Сколько обучение сотрудников помогает заработать?». Только в США в 2018 году общие расходы на обучение составили 87,6 млрд долларов. Справедливо, что руководители компаний хотят знать, как окупаются инвестиции.

Из этой статьи вы узнаете о методологии расчёта рентабельности корпоративного обучения (ROI) и получите инструкцию, как это сделать на практике. Но сперва пройдите короткий тест и узнайте, готова ли ваша компания начать измерять ROI обучения персонала.

Что такое ROI обучения и зачем его измерять

ROI — это показатель возврата вложенных средств и индикатор эффективности инвестиций. Суперсила коэффициента ROI в том, что он знаком финансистам и вызывает доверие у руководства компании.

Смысл расчёта ROI заключается в переводе затрат на обучение и выгод от него в одинаковые единицы измерения — рубли, доллары или другую валюту. Это здорово, потому что тогда возможно провести прямое сравнение и сделать однозначный вывод об эффективности обучения для бизнеса.

Формула расчёта ROI выглядит так:

Положительный коэффициент означает что вы отработали в плюс, отрицательный — обучение идёт в убыток.

Пример 1. Компания «Бета» вложила в обучение сотрудников 650 000 рублей. Благодаря этому удалось повысить продажи и заработать на 1 750 000 рублей больше.

ROI = (1 750 000 — 650 000)/650 000*100 = 169%

Получается, на каждый вложенный рубль компания получила 2 рубля 69 копеек.

Пример 2. Компания «Гамма» потратила на обучение 250 000 рублей. Обученные сотрудники принесли компании дополнительные 75 000 рублей.

ROI = (75 000 — 250 000)/250 000*100 = -70%

В этом примере ROI отрицательный. Это означает, что получение дополнительных 75 тысяч прибыли не стоило ресурсов, вложенных в программу. Овчинка выделки не стоила.

Пока всё просто, в чём подвох?

Перемножать и делить числа легко, когда речь идёт об абстрактных примерах. Но на практике узнать, сколько удалось заработать благодаря изучению какого-то курса, — сложно.

Здесь стоит напомнить, что сама по себе формула расчёта ROI — не магический шар, который отвечает на любые вопросы. Допустим, британские учёные сообщили, что ROI последнего курса составил 7%. Какой из этого следует вывод?

Это хорошо или плохо?

Что помешало добиться большего ROI?

Как можно повысить ROI?

Точно ли результат получен благодаря обучению сотрудников, а не новой рекламной кампании?

Без дополнительных данных коэффициент ROI лишь демонстрирует экономический эффект. Что само по себе уже неплохо, но для правильного толкования результатов требуется комплексный подход к оценке эффективности обучения. Давайте рассмотрим этот подход в деталях.

Методология оценки эффективности обучения: модели Киркпатрика и Филлипса

Самая известная модель для измерения эффективности обучения — четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика. Основная претензия в адрес Киркпатрика заключалась в его убеждении, что измерять результаты обучения в деньгах невозможно или не имеет смысла. Вот почему позднее Джек Филлипс создал свою 5-уровневую модель ROI.

Сравнение моделей Киркпатрика и Филлипса

Филлипс доработал модель Киркптарика, добавив в неё Уровень 0 (Затраты) и Уровень 5 (ROI) — те самые конкретные цифры, которые хочет видеть заказчик. Кроме того, Филлипс предложил способы изоляции результатов обучения от влияния других факторов, например, маркетинга. Это серьёзно повышает достоверность оценки.

«Все решения работают в комплексе, но важно знать, в какой степени каждое из них повлияло на конечный результат. Если вы не знаете, что именно привело к результату, вы не можете управлять ситуацией. Уж поверьте, маркетологи сумеют составить отчёт об отдаче от рекламы, промо-акций и даже эффекте от смены ценовой политики. В этом плане маркетинг сильно обгоняет обучение. Если мы будем бездействовать, как предлагает Киркпатрик, мы потеряем доверие и поддержку».

Response to LinkedIn Post: Kirkpatricks vs. Phillips

Как измерить ROI обучения

Измерение ROI по методике Филлипса состоит из четырёх этапов: планирование оценки, сбор данных, анализ и подготовка отчёта.

Последовательность действий при измерении ROI. Источник: ROI Institute

1. Определяем цели обучения

Чётко поставленные и зафиксированные цели гарантируют, что в процессе сбора данных вы будете задавать правильные вопросы и ничего не упустите. Патти Филлипс в своей книге «The Bottomline on ROI» рекомендует прорабатывать цели сверху вниз, начиная с желаемого экономического результата и заканчивая реакцией учащихся на учебный курс.

За 12 месяцев сократить объём брака на 20%

Операторы линии в состоянии своевременно распознать потенциальный брак изделия.

Применяют систему «андон» на практике в случае необходимости.

В случае обнаружения серьёзных проблем, в полном объёме соблюдают четыёхшаговую инструкцию.

• Операторы демонстрируют отличное знание конструкции изделия, могут отличить брак от нормы.

• Знают, что такое система «андон», понимают её цель и то, как именно она работает.

Рейтинг курса не ниже 9 баллов из 10 возможных.

Патти Филлипс рекомендует проводить исследования первого уровня (Реакция) для 90-100% учебных программ, а вот измерение ROI необходимо лишь в 5-10% случаев.

2. Разрабатываем план

На этом шаге создаём и утверждаем три документа: план сбора данных, план по анализу данных и план по расчёту ROI — по этим документам вы будете контролировать ход проекта и оценивать свои успехи.

Что важно прописать в плане:

способы их достижения;

инструменты (например, СДО);

ответственных за выполнение каждого пункта.

На сайте ROI Institute можно бесплатно скачать шаблон плана проекта расчёта эффективности учебной программы и другие полезные ресурсы.

Если вы хорошо потрудитесь, то получите проработанную пошаговую тактику реализации проекта — её необходимо согласовать с клиентом или руководством. Так вы ещё раз убедитесь, что ваши ожидания совпадают, и договоритесь о критериях признания каждого этапа выполненным.

3. Собираем данные во время обучения и после него

На этом шаге работаем по классической методике Киркпатрика. Во время обучения оцениваем реакцию учащихся на изученные материалы и то, как новые знания усвоились. После завершения обучения отслеживаем, как полученные знания применяются на практике и какой результат это приносит.

Для этого можно использовать:

• листы реагирования
• опросы
• интервью
• фокус-группы
• тестирование
• решение кейсов
• контрольные листы
• карты и фотографии рабочего дня

Пример вопросов из листа реагирования (Уровень 1)

Пример измерения изменений в поведении (Уровень 4)

4. Изолируем эффект от обучения

На конечный результат бизнеса влияет огромное число факторов: от ценовой политики до харизмы отдельных сотрудников. Изоляция — критически важный шаг, который помогает отделить заслуги обучения от влияния других факторов и обеспечивает достоверность всей методики.

Наиболее доступные техники изоляции:

Контрольная группа: вы запускаете пилотное обучение на отдельных группах участников и сравниваете результат с показателями контрольной группы, которая не участвует в программе.

Оценка участников: вы предлагаете самим участникам оценить, в какой степени обучение повлияло на их результаты.

Оценка руководителей подразделений или супервайзеров: вы просите руководителей оценить влияние обучения их команды на конечный результат группы.

5. Переводим результаты в деньги

На этом шаге присваиваем ценность в денежном эквиваленте каждому виду результатов, полученных после обучения. Так вы сможете сравнить их с затратами. Точные данные — выработка, качество и время, — как правило, можно без проблем конвертировать в деньги. Например:

дополнительные продажи → прибыль от этих продаж;

экономия времени сотрудника → рассчитываем стоимость сэкономленного времени исходя из среднего размера зарплаты (стоимость часа работы умножаем на количество сэкономленных часов сотрудника);

снижение времени простоя оборудования → оцениваем по затратам прошлых лет;

снижение текучки персонала → средства, сэкономленные на подборе персонала и адаптации;

повышение качества → средства, сэкономленные благодаря снижению процента брака.

6. Оцениваем затраты на программу

Подсчитываем все прямые и сопутствующие расходы, связанные с проведением обучения. Сюда входят зарплаты преподавателей, расходы на СДО, траты на пиар учебной программы, покупка оборудования и т.д. Не забудьте включить и расходы на проведение оценки эффективности программы.

7. Рассчитываем ROI по формуле

Как правило, для краткосрочных программ ROI рассчитывается за год. Но в отдельных случаях, когда вы реализуете масштабную программу (например, запускаете корпоративный университет), достижение максимального эффекта может занять несколько лет. Это стоит учитывать.

8. Определяем нематериальные выгоды

В большинстве случаев учебные программы помимо финансовых выгод приносят и нематериальные выгоды. Например, улучшение имиджа организации, рост сплочённости коллектива, повышение лояльности сотрудников компании. Проблема в том, что эти результаты субъективны.

Попытка конвертировать, скажем, командный дух в деньги для использования в расчёте ROI может серьёзно навредить достоверности и убедительности итоговых результатов. Лучше получить меньший коэффициент ROI с сильным отчётом о нематериальных выгодах, чем продемонстрировать высокий ROI, рискуя подорвать доверие ко всей оценке программы.

Если сомневаетесь, нужно конвертировать показатель или нет, воспользуйтесь подсказкой от ROI Institute:

9. Готовим отчёт и представляем результат

Отчёт о результатах — последний по списку, но не по важности шаг в оценке учебной программы. Подготовка отчёта и его презентация требуют тщательного планирования, ведь на кону дальнейшая судьба проекта. На этом этапе у вас две основные задачи:

А) Подготовить отчёт для разных целевых аудиторий. Разной аудитории нужна разная информация, поэтому заранее продумайте, какие отчёты потребуются. Хорошая идея — готовить сразу две версии каждого отчёта: краткую и подробную. Так вы облегчите понимание результатов, за что вам точно будут признательны.

5 методов и 5 шагов оценки обучения персонала

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

Выбор формата оказался решающим для MW-Light в решении по снижению расходов на обучение персонала. «Теперь мы не тратим деньги на командировочные, авиабилеты, номер в отеле для тренера. Когда рынок выходит новая линейка продуктов, маркетинг собирает по ней презентации, а я на их основе создаю курсы, которые сотрудники проходят в свободном режиме. В месяц это обходится компании 179 рублей на менеджера», – рассказывает Лана Виноградова, руководитель проекта дистанционного обучения MW-Light.

По данным исследования рекрутингового агентства Antal Russia в период коронакризиса 43 % российских компаний сократили инвестирование в корпоративное обучение. Однако стратегическая значимость этого направления не теряет своей остроты 2 . Значит ли это, что опыт MW-Light компании применим в любой организации?

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

• недооценивают его важность и отдают предпочтение другим задачам,
• не знают, как его организовать,
• не получают соответствующих требований от руководства,
• опасаются увеличить себе объём работы, взвалив дополнительные обязанности.

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Наиболее известный подход к оценке эффективности обучения персонала предложил американский исследователь Дональд Киркпатрик – автор нескольких бестселлеров, президент профессионального объединения тренеров и консультантов ARSD (American Research and Development Society) 3 .

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Ставшая классикой, модель Киркпатрика раскрывает степень удовлетворённости сотрудников обучением. Она даёт понять, устраивает ли слушателей расписание, насколько оптимально распределена нагрузка, является ли программа обучения сбалансированной. И, самое главное, – отвечает на вопрос, что нужно предпринять, чтобы процесс обучения проходил ещё более эффективно 4 .

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

«На каждом следующем уровне анализ становится всё более трудозатратным, но при этом позволяет получить ценную информацию. Ни один из шагов не может быть пропущен по той причине, что аналитик считает другой этап более важным» 5 , 0 поясняет Киркпатрик.

Шаг #1 Реакция (Reaction) – выясняем у слушателей, понравился ли им тренинг. В качестве инструмента используются стандартные опросники. В анкету можно включить вопросы об актуальности программы, доступности подачи материала, организации занятий и т. д.

Шаг #2 Научение (Learning) – определяем, какие знания приобрели слушатели в процессе обучения, есть ли прогресс в их компетенции и мотивации. Определитесь с критериями эффективности обучения. Воспользуйтесь специальными тестами и практическими заданиями. Ещё можно провести деловые игры или, например, предложить коллегам кейс-тесты для оценки усвоения знаний.

Шаг #3 Поведение (Behavior) – отслеживаем применяемость полученных знаний на практике. Для оценки обучения персонала используем стандартные инструменты, например, оценку 360 градусов и оценку по KPI .

Шаг #4 Результаты (Results) – анализируем результаты, достигнутые специалистами после обучения. Сравниваем данные «до и после» по ключевым показателям для этих специалистов: например, заявкам, продажам, привлечённым клиентам, удержанию существующих клиентов, удовлетворённости клиентов и т. п.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Примечательно, что сам Киркпатрик высказывался против такой идеи: “Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете”. Однако для бизнеса действительно важна возможность оценить изменения в монетизации навыков персонала, поэтому Филипс предложил способ оценки инвестиций в обучение персонала – ROI 6 .

На ранних этапах проведения оценки обучения персонала выбираются финансовые показатели эффективности труда , которые измеряют до и после обучения. Полученные результаты переводятся в денежный эквивалент и используют для расчёта ROI 7 .

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

Целями обучения могут служить снижение текучести кадров, мотивирование сотрудников, повышение профессионального уровня персонала, формирование кадрового резерва, снижение затрат на подбор, получение преимущества над конкурентами 8 . Этот этап позволяет HR-у ответить на вопрос «Что нам сделать?».

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

Выбираются методы обучения: микрообучение (microlearning), наставничество, тренинги, семинары, карьерное консультирование и т. п. Подбираются оптимальные программы. Этот этап отвечает на вопрос «Как нам это сделать?».

На третьем этапе – process evaluation (оценка процесса) – оценки подвергается сам процесс обучения – насколько он соответствует первоначальному плану. Подводятся промежуточные итоги 9 . На этом этапе мы получаем ответ на вопрос «Делаем ли мы это по плану?».

На четвертом этапе происходит product evaluation (оценка продукта) – оценка результата обучения. Последний этап завершается ответом на вопрос «Программа обучения работала?». Становится ясно, удалось ли компании достигнуть заявленных целей или нет.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Однако HR-специалист может воспользоваться моделью для оценки процесса внутреннего обучения, например, для оценки развития навыков клиентоориентированности менеджеров по продажам. Подобный кейс описан в книге специалиста по управлению, бизнес-тренера Елены Макоты «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?»10.

Целевой подход Ральфа Тайлера

«Отец образовательной оценки» – как любят называть американского педагога Ральфа Тайлера – в 1942 году представил миру свой целевой оценочный подход Tyler’s Objectives Approach. Автор подхода сделал упор на постановку чётких целей и задач обучения, считая их размытость причиной подавляющего числа проблем в сфере образования.

Подход Тайлера состоит из 5 этапов, завязанных на ключевых целях обучения 11 .

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Однако модель Тайлера исходно была ориентирована на образовательные процессы в учебных заведениях, и она не учитывает бизнес-ценности компании, стиль управления, корпоративную культуру и организационную структуру. Кроме того, по модели Тайлера сложно оценить окупаемость обучающего проекта 12 .

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

В 1970 году мир увидел ещё одну оценочную модель – CIRO, также известную по фамилии одного из создателей как модель Майкла Берда 13 .

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

«Какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются вопросы, которые вы задаете» 14 , – говорит эксперт в прикладной теории оценки эффективности обучения Поль Кирнс.

Специалист в области оценки Фред Нихолс рекомендовал начинать оценочную процедуру с проясняющих вопросов 15 , которые могут помочь при выборе цели, критериев и методов. Основываясь на них, мы сформулировали 5 основных шагов, которые нужно сделать HR-специалисту, чтобы пройти путь от цели к реализации оценки эффективности обучения.

Шаг #1 Цель

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

• снизилась ли конфликтность внутри компании,
• снизилось ли количество конфликтов клиентов и сотрудников,
• изменились ли показатели лояльности и удовлетворённости клиентов и мн. др.

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Шаг #2 Критерии

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Шаг #3 Метод

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Шаг #4 Бюджет

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

Шаг #5 Реализация

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Узнайте больше о том, какие решения вы можете принимать на основе регулярной обратной связи от сотрудников – об их работе и, в том числе, обучении. Зарегистрируйтесь в Академии Yva.ai и получайте ценные инсайты от ведущих специалистов в сфере управления и HR – каждую неделю!

Источник https://hr-portal.ru/article/kak-izmerit-otdachu-ot-investiciy-v-obuchenie

Источник https://www.ispring.ru/elearning-insights/raschet-effektivnosti

Источник https://www.yva.ai/ru/blog/ocenka-effektivnosti-obucheniya-personala