Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR
Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять».
Это не мои слова. Это слова эксперта с мировым именем в области измерения влияния тех или иных проектов, программ, инициатив д-ра Джека Филипса. Они передают главную причину, по которой компании нуждаются в эффективной системе оценки каждого аспекта своего бизнеса. Необходимость в отчетности создает потребность в проведении оценок различных проектов, в том числе и проектов по обучению персонала, как в частных, так и в государственных компаниях. Выражения типа «добавочная стоимость» или «мы должны знать, сколько мы получаем с того, что мы потратили» стали практически «крылатыми» выражениями.
Несколько лет назад я начал обучать методике измерения влияния программ обучения и развития на бизнес, а также делать некоторые консалтинговые проекты в этой области. Тогда в Ирландии это почти никому не было интересно. Но за последние пять лет ситуация значительно изменилась. На данный момент у нас в стране 150 компаний/государственных структур, которые уже внедрили методологию ROI, разработанную д-ром Филипсом, а также более 200 специалистов по ROI, состоящих в Ireland ROI network.
Некоторая часть встретившего меня пять лет назад сопротивления сводилась к утверждению, что финансовую выгоду от программы обучения посчитать невозможно, тренинг дает массу сложных нематериальных преимуществ, которые не так-то легко включаются в финансовый анализ. Но рано или поздно компании должны были понять и принять методологию ROI: они видели, что техники, которые Филипс разработал в прошлой четверти века — надежные, логичные и, самое важное, они действительно работают. Через некоторое время компании активно начали внедрять процесс оценки.
Отчасти первоначальная проблема сопротивления заключается в том, что многие тренеры воспринимают «разработку и проведение тренинга» своей первоочередной обязанностью, а оценка программы — это в некотором роде «послесловие» проекта. Мы склонны использовать «продуктивный подход», где оценка часто изолирована от самого тренинга и сконцентрирована на тренинг-днях/курсах/количестве обучаемых. Современные тренды, однако, делают оценку «исчерпывающим процессом обработки данных, который включает в себя сбор большого количества информации, ее анализ и синтез в общее суждение о ценности» (Wigley).
Отчет Economic and Social Research Institute за прошлый год показал, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса. Кроме того, по данным другого исследования ирландские компании в совокупности тратят на обучение около 400 миллионов евро в год. Это 2,5% от общей суммы затрат на персонал. Однако только 4 из каждых 10 опрошенных компаний имеют разработанный план обучения. От 48% до 69% (в зависимости от размера компании и ее специализации) опрошенных компаний-провайдеров тренинговых услуг имеют формальные инструменты оценки своих программ. Наиболее распространенными методами оценки является измерение уровня удовлетворенности участников тренинга после обучения через так называемые «happy sheets» (анкеты обратной связи). И только совсем небольшая часть этих компаний рассчитывает коэффициент возврата на инвестиции своих программ.
Хорошие новости заключаются в том, что теперь мы можем сделать гораздо больше, чем просто измерить степень удовлетворенности. Используя методику Филипса, мы можем измерить финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение. Модель ROI Филипса — это расширенная и дополненная модель оценки эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком 45 лет назад.
Как вы помните, модель Киркпатрика имеет 4 уровня оценки: 1 — реакция на обучение; 2 — обучение новым навыкам/получение новых знаний; 3 — применение в работе; 4 — бизнес-результаты.
Чтобы рассчитать коэффициент ROI, Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты оценки 4-го уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения.
По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета и для оценки потенциально возможной прибыли. Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения по следующим пунктам:
- Сначала соберите данные для 4 уровня оценки, задав следующий вопрос: Можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний/навыков?
- Изолируйте эффекты обучения от других факторов, влияющих на результат. Филипс приводит целый ряд специальных инструментов для этой цели.
- Переведите полученные результаты в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на «hard» и «soft». По его мнению, категория «hard» подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации. Так как эта информация объективна, легко измерима и легко переводится в материальный эквивалент. Она включает в себя получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.) и затраты. Категория «soft» включает в себя такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).
- Рассчитайте общую сумму затрат на обучение.
- Сравните денежный эквивалент полученных выгод с затратами.
- Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.
Методика ROI, разработанная Филипсом, помогает перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем подставить полученную сумму в известное математическое уравнение: отношение прибыли к затратам (benefit-cost ratio или BCR), где сравнивается общая сумма прибыли с общей суммой затрат. Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат (ROI = прибыль — затраты/затраты х 100%).
ROI в маркетинге — что это и как расcчитывать
ROI (Return On Investment) – это аббревиатура, за которой скрывается коэффициент возврата инвестиций, знакомый каждому маркетологу. Продакт-менеджер Calltouch Алексей Филимонов рассказывает об этой метрике, почему для бизнеса жизненно важно отслеживать результаты, быть в курсе «сдвигов» каждый день и не тратить на это половину рабочего времени.
Для чего нужен ROI в маркетинге
«Все маркетологи любят и считают своим долгом считать ROI» – нет. Однозначного мнения среди профессионалов по поводу данного показателя не имеется.
Сторонники подсчета возврата инвестиций уверены, что показатель важен для определения стратегии и дает возможность оценить пользу всех рекламных вложений. Противники же апеллируют субъективностью показателя: человек, считающий ROI, старается выставить на первый план свою полезность, а из-за гибкой формы подсчета показателя это легко можно сделать.
Мы относим себя к сторонникам ROI. Во-первых, понимание процента окупаемости инвестиций позволяет контролировать маркетинг и прогнозировать бюджет, а во вторых, весь процесс подсчета возврата инвестиций можно автоматизировать, чтобы существенно экономить время и свести человеческий фактор к минимуму.
Чтобы не быть голословными, расскажем о вариантах подсчета ROI и поделимся опытом автоматизации этих подсчетов.
Как обычно считают ROI
Одна из основных проблем многих маркетологов – они измеряют текущую или только что прошедшую рекламную кампанию, не принимая в расчет все предыдущие, и делают это, в лучшем случае, раз в месяц.
Вторая проблема, которая вытекает из первой – делают они это, кто как умеют. Самая частая практика – это сведение всех данных в Excel и подсчет с помощью формул. Это достаточно кропотливая и монотонная работа, требующая внимательности, терпения и, что самое неприятное, времени, которого никогда не хватает.
Для того, чтобы начать рассчитывать возврат инвестиций или return of investment в маркетинг вам нужны данные. Важно учесть все возможные показатели, чтобы «выжать» максимум из маркетинговых усилий и как можно точнее рассчитать коэффициент окупаемости вложений. Чем больше период, тем точнее получится вывод.
Кстати, среди специалистов часто можно встретить название ROMI (Return on Marketing Investment). Формула расчета:
Формула применима как к контекстной рекламе в Яндекс.Директе и Google Ads, так и к акциям, распродажам. С ее помощью можно узнать эффективность бумажных объявлений. Полную аналитику, конечно, можно увидеть только используя дополнительные инструменты.
Автоматический подсчет ROI
Посчитать ROI автоматически можно, основываясь на привязке к статистике. И мы реализовали идею автоматического подсчета коэффициента ROI с помощью пользовательских столбцов. Вдохновили наc на нее наши клиенты.
Ранее в личном кабинете Calltouch можно было работать только с уже настроенными отчетами, вариантов кастомизации фактически не представлялось. В связи с этим, клиенты часто приходили с запросами индивидуальных отчетов, составленных на основе тех маркетинговых показателей, которые их интересовали.
В какой то момент этих запросов стало так много, что было решено разработать удобный инструмент, который позволил бы клиентам самостоятельно составить любой отчет с нужными показателями в короткие сроки.
Процесс разработки занял три месяца. За это время нам удалось решить главную задачу: оптимизировать базу данных таким образом, чтобы, задавая формулу для пользовательского столбца в личном кабинете и обращаясь к нашей базе данных, пользователь сам своим запросом программировал ожидаемый результат. Сделали так, чтобы запрашиваемые данные были, c одной стороны, независимыми в базе, а с другой, связаны теми арифметическими действиями, которые задает пользователь.
Таким образом, мы создали систему, которая позволяет клиентам ввести нужные данные и на их основе автоматически рассчитать результат. Теперь они в несколько кликов могут настраивать собственные отчеты, число вариаций которых стало безграничным. Все, что требуется – выбрать метрики и ввести формулу.
Это, конечно же, касается и расчета ROI, формула которого также настраивается через пользовательские столбцы и рассчитывается в реальном времени.
Для расчета коэффициента возврата инвестиций достаточно выбрать нужные метрики, каждой из которых соответствует определенная переменная. Это может быть, к примеру, бюджет на рекламу, доход по сделкам, количество звонков или число заявок. После этого следует ввести данные в онлайн-калькулятор и выбрать арифметические действия, которые следует с этими данными осуществить.
Вот один из вариантов расчета ROI в личном кабинете:
(сумма сделок — бюджет на рекламу) / сумму бюджета * 100%
ROI считается достаточно просто и удобно с учетом того, что переменные всегда можно заменить на любые другие. Кроме того, автоматизация подсчетов значительно ускоряет процесс и позволяет регулярно следить за ROI в ходе рекламной кампании.
Автоматическая система расчета не допускает ошибок, однако и в работе с пользовательскими столбцами может возникнуть вездесущий человеческий фактор – на этапе ввода формулы. Поэтому, полагаясь на систему, следует все же перепроверять выбранные метрики и верность настройки самой формулы, вплоть до каждой расставленной скобки.
Подведем итоги
Коэффициент возврата инвестиций (ROI) один из наиболее ярких показателей маркетинга, поэтому так важно не упускать его из внимания. Считать ROI автоматически или вручную – выбор каждого маркетолога. В любом случае, важно помнить, что ROI – показатель динамический, а значит и фиксировать его нужно регулярно, после каждого изменения в рекламной кампании.
Сам по себе ROI, конечно, не дает никаких результатов. Самое главное, это умело воспользоваться полученной информацией и внести корректировки в рекламные каналы на основе данных расчета.
Добиваться стабильно высокого ROI и других показателей эффективности вы можете научиться в GeekBrains. И факультет интернет-маркетинга с гарантированным трудоустройством, и курс Digital-маркетолог со стажировкой в крупной компании подходят новичкам.
Кейс по расчету рентабельности обучения персонала — 7 условий и 3 фактора для принятия решений
Как оценить рентабельность обучения сотрудника
Самый наглядный способ продемонстрировать эффективность стирального порошка Tide — сравнить его с «обычным стиральным порошком».
А еще можно вымыть полголовы Head & Shoulders и обычным шампунем и визуально сравнить результаты.
Используя несложные расчеты, применим такой подход к оценке рентабельности обучения персонала, сравнивая затраты компании на «готового» и «способного к обучению» работника.
Забудьте пока про коэффициент возврата инвестиций в обучение (ROI) — для того чтобы понять, выгодно ли вкладываться в обучение, иногда достаточно здравого смысла и знания математики на уровне начальной школы.
Что учитываем, оценивая целесообразность вложений в обучение сотрудников
В первую очередь — затраты компании на найм и адаптацию «готовых» специалистов и затраты при найме сотрудников, которых планируется «доучивать» в процессе работы.
Вначале давайте договоримся об условиях, с учетом которых будем рассчитывать затраты на «готовых» и «способных к обучению» сотрудников.
Условие 1. Срок окупаемости обучения персонала ограничен 1-1,5 годами
Логично, что рыночная стоимость специалиста, квалификация которого требует от компании вложений в обучение, может быть ниже, чем стоимость «готового» специалиста, но стоит помнить о том, что невозможно запретить тому, кого компания обучила и помогла набраться опыта, переоценить свою рыночную стоимость по прошествии какого-то времени и потребовать повышения заработной платы до уровня «готового» специалиста.
Вряд ли сотрудник будет годами ждать повышения заработной платы, так что максимальный срок, за который «инвестиции в обучение сотрудника» должны окупиться, логично ограничить полутора годами.
Условие 2. Срок подбора сотрудника зависит от уровня его квалификации
Сроки поиска «готового» специалиста и специалиста, которого планируется обучать, будут отличаться.
К примеру, «готового» мы можем искать три месяца, а «способного к обучению» — месяц.
Соответственно, затраты на подбор (заработная плата рекрутера, расходы на публикации объявлений о найме и базы резюме) тоже будут отличаться и должны быть учтены в расчете рентабельности обучения.
Условие 3. Пока мы ищем сотрудника, кто-то выполняет его работу
Это значит, что к затратам на поиск и подбор можно отнести и ту сумму, которую мы заплатим тому, кто выполнял объем работы, предусмотренный для вакантной должности.
Чем дольше ищем, тем выше наши затраты на выполнение работы за отсутствующего сотрудника.
Условие 4. Работа должна быть выполнена, даже если сотрудник еще не обучен
Мы можем нанять сотрудника, который, до того как будет обучен и наберется опыта, будет способен решить не более 60% порученных ему задач.
Нерешенные 40% задач нам все равно придется кому-то поручить.
И заплатить квалифицированному сотруднику за их решение тоже придется.
Условие 5. Любое обучение стоит денег
Неважно, заплатили ли мы внешнему провайдеру за учебный курс, или на обучение сотрудника тратил свое рабочее время руководитель или наставник — любые затраты на обучение должны быть учтены.
Условие 6. В период обучения сохраняется заработная плата и обеспечивается замещение обучаемого
В подавляющем большинстве случаев за обучаемым сотрудником сохраняется заработная плата, даже если обучение проходит «с отрывом от производства».
Исходя из того, что мы не можем без нежелательных последствий освободить рабочее место, мы должны заплатить тому сотруднику, который будет замещать «учащегося» в период его отсутствия.
Условие 7. Недостаток квалификации со временем стремится к нулю
Понятно, что 40% невыполняемой обучаемым сотрудником работы по мере накопления опыта, применения знаний и совершенствования навыков со временем превратятся в 0%.
Но это не произойдет мгновенно, до достижения стопроцентного КПД нужно обязательно учитывать затраты на выполнение тех 40-25-15-10-5%, которые он будет «недорабатывать».
Кейс на расчет рентабельности обучения персонала
Условия решения мы определили, перейдем к вводным кейса.
Пусть «рыночная стоимость» квалифицированного специалиста составляет 100 т. р., а «стоимость» специалиста, которого мы планируем обучить — 60 т. р.
Время поиска «квалифицированного» специалиста — 3 месяца, «неквалифицированного» — 1 месяц при ежемесячных затратах на подбор 10 т. р.
Рабочее место в период поиска сотрудника не пустует — за замещение отсутствующего сотрудника мы платим квалифицированному специалисту 100 т. р.
Срок, в пределах которого рассчитываем рентабельность — 1 год, считаем, что по истечении года «обученный» и «готовый специалист» сравняются в размере заработной платы.
Размер доплаты за выполнение объема работы, с которым не справляется обучаемый сотрудник, считаем по ставке квалифицированного специалиста, умножая ее на % «недоквалификации».
Срок, в течение которого «обучаемый» сотрудник выйдет на 100% КПД — 6 месяцев. За это время его «недоработка» должна упасть с 40% до нуля.
Обучение «с отрывом от производства» считаем как 100%-ное замещение обучаемого сотрудника.
Для сравнения готовим две простые таблицы — расчет затрат при найме «готового» специалиста и расчет затрат при найме «обученного».
Расчет затрат при найме «готового» специалиста
Подбор: 45 тысяч потратили на подбор специалиста, на который ушло три месяца.
Замещение: 300 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.
Заработная плата за 12 месяцев: 1 миллион двести тысяч.
Итоговые затраты — 1545 т. р.
Расходов на обучение мы не понесли, так как наняли специалиста, которого не нужно учить.
Расчет затрат при найме и обучении
Подбор: искали 1 месяц, потратили 10 т. р.
Замещение: 100 тысяч заплатили тому, кто работал, замещая отсутствующего сотрудника, пока велся поиск.
Заработная плата за 12 месяцев: 720 т. р.
Затраты на обучение: 50 т. р.
Затраты на выполнение работы другим специалистом, пока обучаемый учился и приобретал опыт: 215 т. р.
Итого 11000 рублей.
Подведение итогов кейса
Решение обучать новых сотрудников позволит компании сэкономить за год 445 т. р., то есть 28% от затрат на найм и заработную плату квалифицированного специалиста при том, что абсолютная разница в размере заработной платы «готового» и «обучаемого» специалиста составляет 40% (100 т. р. и 60 т. р.).
Интересно, что, несмотря на то, что мы старались скрупулезно подсчитать все затраты на обеспечение процесса обучения и компенсации нехватки квалификации обучаемого сотрудника, экономия оказалась существенной.
Вместо заключения
Не стоит делать поспешный вывод о том, что учить способных новичков однозначно выгоднее, чем нанимать дорогих профессионалом.
Достаточно уменьшить разницу в зарплате «готового» и «обучаемого» специалиста до 20%, как экономия за счет обучения сократится до 13%, а сумма экономии составит за год 205 тысяч рублей.
При этом решивший отказаться от экономии 205 тысяч рублей работодатель будет избавлен от необходимости перераспределять на время обучения обязанности обучающегося между опытными сотрудниками и создавать условия для приобретения «учеником» необходимых для самостоятельной работы знаний и навыков.
Значит ли это, что обучать персонал может оказаться рискованно и невыгодно — не берусь утверждать.
Использование для оценки целесообразности обучения сотрудника семи перечисленных выше условий не является обязательным, никто не запретит вам пользоваться в ваших расчетах только частью из них или ввести новые.
Кроме того, на решение обучать сотрудников влияет не только экономический фактор, логику влияния которого на решение обучать сотрудника я описал в этой статье.
Зачастую два других фактора — фактор времени — отсутствие возможности ждать, пока «вырастет» квалифицированный работник и фактор риска — невозможность предсказать, станет ли ученик успешным профессионалом, имеют не меньшую значимость.
В этой статье я привел пример логики, которую можно использовать в решении управленческих задач.
Подходит ли она для ваших задач — разбирайтесь в каждом конкретном случае.
Всем успехов и интересных решений!
Автор: Денис Карандашев
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами
1 отзыв
Вспомнил анекдот в тему: Финдиректор докладывает Гендиру- Предлагаю уменьшить расходную часть бюджета за счет обучения работников. А то они обучатся и уволятся- деньги на ветер.
Гендир- А ты представляешь что будет, если мы их не обучим, а они останутся.
Источник https://hr-portal.ru/article/izmerenie-koefficienta-vozvrata-na-investicii-roi-v-obuchenii-personala-i-hr
Источник https://gb.ru/posts/what_is_roi
Источник https://hr-praktika.ru/blog/case/rentabelnost/
