Как бизнесу планировать работу в неопределенности

Бизнес-планирование на предприятии в условиях кризиса предприятия

Ознакомление с причинами возникновения кризисной ситуации на предприятии. Основные пробелы в составлении и реализации планов финансового оздоровления предприятий. Бизнес-планирование как наиболее эффективный способ выхода предприятия из состояния кризиса.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Вне зависимости от экономической ситуации, отрасли и масштабов деятельности, времени присутствия на рынке, опыта и профессионализма менеджеров и многих других индивидуальных факторов с кризисами сталкиваются абсолютно все хозяйствующие субъекты. В условиях российской экономики, все еще характеризующейся нестабильностью, а порой и непредсказуемостью развития, изучение вопросов антикризисного управления приобретает существенную значимость. Таким образом, актуальность изучения проблем антикризисного управления в последние годы не только не снижается, но и имеет тенденцию к росту, в особенности для отечественных предприятий.

В условиях кризиса управление характеризуется специфическими особенностями, обусловленными агрессивностью среды деятельности компании. В частности, менеджмент предприятия существенно ограничен во времени на принятие решений, многократно увеличивается ответственность за каждое предпринимаемое действие, работа проводится в условиях лимитированных денежных и человеческих ресурсов.

Несмотря на наличие большого числа работ по указанной тематике, постоянно меняющиеся рыночные условия требуют более глубокого изучения вопросов антикризисного управления.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования дипломной работы является ОАО «АО Башкелме», которое специализируется на производстве спортивной одежды и обуви, а так же производстве специальных бытовых и технических клеев.

Предметом исследования служит процесс антикризисного управления.

Цель данной дипломной работы заключается в том, что бы теоретически доказать важность бизнес-планирования на предприятии в условиях кризиса предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

— Изучить теоретические основы антикризисного управления предприятием;

— Провести анализ хозяйственной деятельности «АО Башкелме»;

— Рассмотреть мероприятия по выходу предприятия из состояния банкротства.

Дипломный проект состоит из трех разделов. Первый раздел посвящен теоретическим вопросам понятия банкротства и антикризисного управления предприятием

Во втором разделе проводится комплексный финансово-экономический анализ исследуемого предприятия с использованием моделей диагностики банкротства. Объектом исследования является реальное предприятие г.Мелеуз, ООО «АО Башкелме».

В третьем разделе дипломного проекта разрабатывается бизнес-план для исследуемого предприятия в соответствии с методикой антикризисного управления финансами.

В работе использованы различные источники: нормативные акты, специальная литература по антикризисному управлению, материалы, опубликованные в периодической печати. Фактические цифровые данные взяты из бухгалтерской отчетности предприятия за 2008-2011 годы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Кризис, причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Настоящее и будущее российской социальной, экономической и политической системы тесно связаны с возможностью быстрого и эффективного развития производительных сил. Основной проблемой решения этой задачи на сегодняшний день является создание и применение таких методов и технологий управления, которые обеспечили бы не только выход из кризиса и состояния банкротства значительной части предприятий, но и их финансовое оздоровление и процветание. В свою очередь управление предприятием в условиях кризиса — это предмет заботы не только его руководителей и собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций, в том числе коммерческих банков и инвесторов.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.

Особое внимание нужно уделять анализу финансового состояния, так как с его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников, инвестиционная привлекательность с учётом риска банкротства.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.

Результатом кризисного финансового состояния предприятия является банкротство.

В российском механизме банкротства оценка и признание неплатежеспособности является процедурой предварительной, почти автоматической. Последствия же этой процедуры могут быть тяжелыми для предприятия: при признании его неплатежеспособным предприятие попадает в «черные списки» — реестр неплатежеспособных предприятий — со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получить кредиты, сменой директора.

Следует заметить, что большая часть предприятий многие годы находится в состоянии глубокого, но скрытого банкротства, следствием чего являются падение производства, низкая заработная плата, сокращённый рабочий день или рабочая неделя. Многие предприятия, не принимая статуса банкрота, по сути таковыми являются.

Не менее важный вопрос — это отношение государства как собственника к предприятиям в условиях их неплатёжеспособности, основной задачей государства при этом является стремление не допускать банкротства.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. В таких условиях приведение в действие системы банкротства не только неотвратимо, но и необходимо, поскольку банкротство предприятия может стать оздоровительной процедурой, от которой могут выиграть если не все, то большинство её участников. А это позволит провести здоровую техническую, маркетинговую и кадровую политику, привлечь необходимые для развития производства инвестиции. Кредиторы получат шанс спасти свои деньги, общество — структуру экономики, приспособленную к рынку, население — нужные товары, услуги, персонал предприятия — необходимую работу.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйственных субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики.

Очень важно иметь сведения не только о фактической неплатёжеспособности, но и о возможной несостоятельности в ближайшее время. Это может быть установлено, несмотря на стабильный спрос на продукцию, если технологический и организационный уровень предприятия требует финансового и реорганизационного оздоровления.

Если предположить, что неплатёжеспособное предприятие работает неэффективно из-за устаревших технологий и изношенных основных фондов, то в этом случае основные процедуры должны быть связаны с реструктурированием капитала с выделением ликвидных и имеющих самостоятельное значение структурных производственных и непроизводственных единиц и ликвидацией невостребованных производств.

Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в отечественной литературе — «антикризисное управление».

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Нужно сказать, что антикризисное управление необходимо рассматривать шире. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

— нестабильность налоговой системы;

— нестабильность регулирующего законодательства;

— снижение уровня реальных доходов населения;

2. Рыночные факторы:

— снижение емкости внутреннего рынка;

— усиление монополизма на рынке;

— нестабильность валютного рынка;

— рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

— ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

— высокий уровень коммерческого риска;

— недостаточное знание конъюнктуры рынка;

— неэффективный финансовый менеджмент;

— плохое управление издержками производства;

— отсутствие гибкости в управлении;

— недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

— необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

— устаревшие и изношенные основные фонды;

— низкая производительность труда;

— перегруженность объектами социальной сферы.

— низкая конкурентоспособность продукции;

— зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Результатом кризисного финансового состояния предприятия является банкротство.

В российском механизме банкротства оценка и признание неплатежеспособности является процедурой предварительной, почти автоматической. Последствия же этой процедуры могут быть тяжелыми для предприятия: при признании его неплатежеспособным предприятие попадает в «черные списки» — реестр неплатежеспособных предприятий — со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получить кредиты, сменой директора.

Следует заметить, что большая часть предприятий многие годы находится в состоянии глубокого, но скрытого банкротства, следствием чего являются падение производства, низкая заработная плата, сокращённый рабочий день или рабочая неделя. Многие предприятия, не принимая статуса банкрота, по сути таковыми являются.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. В таких условиях приведение в действие системы банкротства не только неотвратимо, но и необходимо, поскольку банкротство предприятия может стать оздоровительной процедурой, от которой могут выиграть если не все, то большинство её участников. А это позволит провести здоровую техническую, маркетинговую и кадровую политику, привлечь необходимые для развития производства инвестиции. Кредиторы получат шанс спасти свои деньги, общество — структуру экономики, приспособленную к рынку, население — нужные товары, услуги, персонал предприятия — необходимую работу.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйственных субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики.

1.2 Понятие и принципы антикризисного управления

Антикризисное управление — это:

анализ внешней среды и внутреннего потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования своего финансового состояния;

предварительная диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением.

Развитие антикризисных процедур управления неплатежеспособными предприятиями является одной из тех задач, которые сегодняшней России предстоит решить на ее пути к цивилизованной экономике. Одним из кардинальных вопросов для любой страны с рыночной экономикой является проблема банкротства и его предупреждения.

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

— ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

— срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

— адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно);

— полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление преследует две равнозначные цели: предотвратить наступление кризиса и, в случае, если первую цель реализовать не удастся — вывести предприятие из состояния кризиса. Таким образом, антикризисное управление само по себе может быть рассмотрено с двух позиций: в широком смысле — как управление, направленное на поддержание общей эффективности деятельности и недопущение кризиса, и в более узком смысле — как управление, нацеленное на выход из кризиса.

Управление, имеющее своей целью не допустить наступления кризисных явлений, фактически не отличается от процесса управления в его традиционном понимании, когда в качестве основной задачи бизнеса выступает дальнейшее развитие и получение максимальной прибыли.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий. В то же время меняется или укрепляется руководство, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, изменяется стратегия, основные принципы деятельности предприятия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций на рынке и на завоевание его новых сегментов. Обновляется номенклатура выпускаемой продукции.

Переход к рыночной экономике, которая характеризуется структурной перестройкой промышленности, с одной стороны, а с другой — открытием внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, поставили в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия различных организационно-правовых форм. По этим причинам в настоящее время большинство из них находятся в состоянии глубокого, но скрытого банкротства.

1.3 Основные пробелы в составлении и реализации планов финансового о здоровления предприятий и возможные варианты их решения

Разработка плана финансового оздоровления — ответственный этап в процедуре санации организации. В случае эффективной реализации поставленных целей и задач, предприятия может быть достигнуто частичное или полной восстановление утраченной платежеспособности, повысится ликвидность, улучшатся показатели рентабельности и прочие показатели. Однако, практика рассмотрения планов финансового оздоровления свидетельствует о наличии целого ряда факторов, препятствующих своевременному и эффективному проведению санационных мероприятий.

Ошибки и недочеты наиболее часто встречаются в планах санации:

ориентация на недостоверный бухгалтерский баланс. Составителям планов санации необходимо точно представлять размеры дефицита финансовых средств у того или иного банка, иначе планируемые меры окажутся неадекватными. Поэтому очень важно, чтобы в балансе были достоверно отражены как активные, так и пассивные операции, вынесены на просрочку невозвращенные ссуды и неуплаченные проценты по ним, созданы в полной мере, в соответствии с действующими правилами, резервы под выданные ссуды и под вложения в ценные бумаги, полностью сформирован резервный фонд и оплачен ФОР. В итоге, если в балансе отражены реальные размеры убытков банка, то реальной окажется и величина минимально необходимого капитала, при которой обязательные экономические нормативы будут выполняться;

нежелание или отсутствие возможностей у собственников предприятий осуществлять соответствующие меры, направленные на оздоровление ситуации. Кроме того, нередки случаи, когда собственники предприятий, являющихся фактически банкротами, не имея ресурсов для их оздоровления, не передают контроль над предприятием инвестору, готовому осуществить мероприятия по финансовому оздоровлению;

декларативный характер, т.е. отсутствие документов, подтверждающих реальность запланированных мероприятий. Например, если идет речь об увеличении уставного капитала, то необходимо представить протокол общего собрания акционеров банка, принявшего такое решение, с указанием сроков его выполнения и инвесторов, желающих увеличить уставный капитала предприятия; их письма, подтверждающие осведомленность о реальном финансовом состоянии фирмы, бухгалтерские балансы, заверенные в ГНИ, с наличием чистых активов, достаточных для инвестирования в уставный капитал предприятия, копии аудиторских заключений. При наличии указанных недостатков планы санации возвращаются на доработку с требованием представить подтверждающие документы. Если план финансового оздоровления отвечает предъявляемым требованиям, он принимается Главным управлением.

Несовершенство происходит в том случае, когда учредители или акционеры предприятия так тесно связаны между собой (через капиталы или руководящие органы), что определить, каким имуществом владеет данная фирма не всегда представляется возможным, а при банкротстве фирмы ликвидационная комиссия сталкивается с фактом аренды большей части основных средств предприятия у фирм-акционеров, которые таким способом создают гарантии своих средств, размещенных в банке. Интересы кредиторов в этом случае не являются равными и поэтому необходимо решить эти вопросы на законодательном уровне.

В результате того, что потребности экономики на первых этапах развития рыночных отношений диктовали необходимость значительного увеличения числа организаций. Было зарегистрировано значительное число фирм, ориентированных только на быстрое получение прибыли даже при очевидном мошенничестве. Такие фирмы не были нацелены на поддержание своей устойчивости, не имели определенных целей и долгосрочной политики, не вырабатывали тактику работы с клиентурой, базирующуюся на длительных отношениях, а иногда и осуществляли деятельность в неприспособленных помещениях, часто меняли свои юридические адреса, прекращая работу без извещения кредиторов и вкладчиков. Для разрешения проблем с такими фирмами, кроме ужесточения правил регистрации, необходимо становление полноценных профессиональных служб как внешнего аудита банков, так и служб внутреннего аудита в самих коммерческих банках.

Для преодоления негативных тенденций состояния проблемных предприятий, а также разрешения вопроса необходимо определить показатели структурообразующих (социально значимых) фирм, крах которых повлечет возникновение системного кризиса. Для поддержания нормальной работы данной категории фирм необходимо дифференцировать показатели ликвидности и по возможности усилить контроль за их деятельностью.

Для усиления ответственности сотрудников и руководства коммерческих фирм за результаты своей работы возможно введение дополнительных регулирующих мер. В международной практике применяется система штрафов работников, допустивших ошибки в своей профессиональной деятельности (в США от 1000 долларов за каждый день), при одновременном действии системы компенсаций и страхования сотрудников. Страховое покрытие, однако, часто не распространяется на уголовные преступления, деяния, связанные с нечестностью служащих, действия, предпринятые для личной выгоды, действия, повлекшие конфликты интересов. В наших условиях, когда личная ответственность руководства и сотрудников фирмы за удачи и неудачи предприятия минимальна, можно было бы законодательно установить определенные ежемесячные отчисления из доходов сотрудников фирмы в специальный фонд по заработной плате, средства которого депонируются и при обнаружении недостатков в работе персонала фирмы направляются на погашение убытков.

Подытоживая данную главу, мы делаем вывод, что на сегодняшний день институт санирования проблемных организаций находится на ранних стадиях зарождения. Основные характеристики существующего российского антикризисного управления, приведенные выше, доказывают, что для эффективной работы необходим качественно новый подход к санации кредитных учреждений, основанный на переработке и дополнении существующей практики оздоровления проблемных организаций.

1.4 Бизнес-планирование как способ выхода предприятия из состояния кризиса

Определение признаков фиктивного банкротства производится только при наличии в производстве дела о банкротстве организации — должника, возбужденного арбитражным судом по заявлению должника.

Признаком фиктивного банкротства является наличие у должника возможности удовлетворить требования кредиторов в полном объеме на дату обращения должника в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом).

Для установления наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства определяется обеспеченность краткосрочных обязательств должника его оборотными активами.

Также необходим анализ финансовой устойчивости задачей которого является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности.

Следует отметить, что все показатели устойчивости имеют отрицательное значение, так как величина собственных средств предприятия — отрицательная.

— К_а — коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяются как отношение собственных средств к совокупным активам:

К_а = собственные средства : активы (1)

— К_сос — коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости. Рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов:

К_сос = (собственные средства — внеоборотные активы) : внеоборотные активы (2)

— О_дз — показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам, определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам:

О_дз = (долгосрочная дебиторская задолженность +

краткосрочная дебиторская задолженность / активы. (3)

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности или платежеспособности организации, то есть ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенным в порядке возрастания сроков. Набор экономических показателей, характеризующих результативность деятельности организации, зависит от глубины исследования. По данным внешней отчетности можно проанализировать следующие показатели (представлены на рисунке 1).

Рисунок 1 — Показатели, характеризующие результативность организации

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

Основные показатели, характеризующие эффективность деятельности Предприятия в анализируемом периоде, представлены в таблице 13.

Представим расчет показателей финансового состояния.

1. Среднемесячная выручка (К₁) рассчитывается как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде:

К₁ = Валовая выручка организации по оплате : Т, (4)

где Т — количество месяцев в рассматриваемом отчетном периоде.

Среднемесячная выручка вычисляется по валовой выручке, включающей выручку от реализации за отчетный период (по оплате), НДС, акцизы и другие обязательные платежи. Она характеризует объем доходов организации за рассматриваемый период и определяет основной финансовый ресурс организации, который используется для осуществления хозяйственной деятельности, в том числе для исполнения обязательств перед фискальной системой государства, другими организациями, своими работниками. Среднемесячная выручка, рассматриваемая в сравнении с аналогичными показателями других организаций, характеризует масштаб бизнеса организации в таблице 17.

Платежеспособность на сегодняшний день является важнейшим критерием, характеризующим финансовое состояние предприятий, основой для принятия управленческих решений. Однако отсутствует единая методика определения уровня платежеспособности в настоящее время.

В определенной мере показателем платежеспособности, утвержденным на сегодняшний день действующим законодательством, является стоимость чистых активов предприятия.

Однако стоимость чистых активов принимается в расчет как критерий платежеспособности лишь для оценки возможности расчетов с учредителями и акционерами предприятия. Стоимость чистых активов также не учитывает конкретные сроки погашения обязательств.

Ниже предлагается единый коэффициент платежеспособности. Основные принципы нахождения такого показателя заключаются в следующем.

Платежеспособность — способность рассчитаться по своим обязательствам. Поэтому в качестве показателя платежеспособности должен быть выбран коэффициент, определяющий степень обеспеченности обязательств финансовыми средствами. С этой точки зрения приемлем показатель коэффициент оборачиваемости (К_об.), рассчитываемый на базе традиционных коэффициентов ликвидности.

Экстремальные условия деятельности существенно лимитируют возможность принятия верного управленческого решения, в первую очередь, за счет ограниченности во времени. При этом важность принимаемых решений возрастает многократно и фактически определяет дальнейшую судьбу предприятия. Ведь в кризисных условиях необдуманные и неподготовленные действия существенно увеличивают риск ликвидации предприятия. Для минимизации этого риска и рационализации процесса управления целесообразно осуществлять планирование антикризисных мероприятий. Кроме того, планирование само по себе полезно тем, что в процессе анализа и письменного представления информации происходит определенное переосмысление планируемых действий и их корректировка в направлении оптимизации и улучшения.

Бизнес-план — это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия; описание функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы. Бизнес-план в отличие от плана предприятия обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке. Предприятие может одновременно иметь несколько бизнес-планов. Степень детализации обоснований в бизнес-плане может быть различной.

Бизнес-планирование в условиях кризиса отличается от составления стандартного бизнес-плана. В частности, антикризисный бизнес-план должен быть сформирован в существенно меньший в сравнении с обычными условиями срок. При этом качество этого документа, продуманность и рациональность прописанных в нем положений должны превосходить характеристики аналогичного документа, составляемого в типовой ситуации.

Горизонт планирования в условиях кризиса должен быть минимальным. Это отнюдь не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Однако существует вероятность, что план придется пересматривать чаще, чем это требуется в нормальных условиях. Таким образом, должна быть определена общая стратегия развития, реализация которой будет распределена на несколько минимальных периодов. При этом если промежуточные планы можно и даже нужно корректировать, то основная стратегия должна оставаться постоянной.

Перечень разделов антикризисного бизнес-плана может быть стандартным. Ключевая особенность заключается в содержании данных разделов и выражается в том, что основной целью антикризисного бизнес-плана и каждого его раздела является не описание деятельности предприятия или отдельного его сегмента, а рассмотрение стратегии и тактики выхода из кризиса. Кроме того, в условиях кризиса бизнес-план в первую очередь необходим не сторонним пользователям, а менеджменту организации, что также характеризует специфику этого документа.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АО БАШКЕЛМЕ«

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Полное и сокращенное наименование предприятия Открытое акционерное общество «АО Башкелме». ОАО «АО Башкелме».

ОАО «АО Башкелме» в 1995-2010 гг. было крупнейшим предприятием Республики Башкортостан по производству обуви, швейных изделий и разнообразных клеев для обувной и автомобильной отраслей промышленности.

В составе учредителей ОАО «АО Башкелме», с долей в уставном капитале в размере 42,5%, было Министерство имущественных отношений Республике Башкортостан (именуемое ранее Государственный комитет по управлению государственной собственностью Республики Башкортостан). Размер вклада в уставный капитал ОАО «АО Башкелме» Государственного комитета РБ по управлению государственной собственностью сформировался из стоимости импортного и отечественного оборудования, технологии и технической документации, сырья и материалов. Согласно Распоряжения Кабинета Министров Республики Башкортостан от 08.09.95 г. № 1013-р здания и сооружения, в которых осуществлялась производственная деятельность, была передана в аренду ЗАО «АО Башкелме» сроком на 20 лет.

Как бизнесу планировать работу в неопределенности

Горизонт планирования для бизнес-проектов в нестабильной ситуации сокращается: непонятно, как выстраивать процессы, что стоит добавить в товар или услугу, чтобы не оттолкнуть покупателей и получить прибыль, как анализировать и прогнозировать результаты.

Мы послушали открытую встречу проекта «Индекс дятла» с руководителем отдела разработки премиум-сервисов Тинькофф Андреем Антоненко и собрали главные тезисы о том, как, по его мнению, стоит развиваться бизнесу в состоянии неопределенности.

Найти и заняться чем-то стабильным

Обычно в бизнесе есть привычные и рутинные процессы, которые приносят пусть небольшой, но стабильный результат. Чтобы немного успокоиться, стоит заняться ими. Это в любом случае будет полезнее, чем необдуманные и резкие движения в состоянии нервного потрясения.

Простая аналогия — занятия спортом. Когда все непонятно, потратить время на спорт точно будет полезно

Составить перечень того, что сейчас делает команда и предприниматель

Каждый пункт перечня нужно проанализировать. Задать вопросы: это действие критически важно для бизнеса? Что будет, если это не делать? Что будет, если делать? Чем можно заменить действие, чтобы получилось эффективнее и важнее?

В кризис важно расставить приоритеты и сначала делать то, что важно

Обмениваться информацией

В кризис бизнесу важно не конкурировать, а пытаться помогать друг другу. Например, обмениваться информацией и идеями, спрашивать и слушать мнение других предпринимателей.

В поглощении и обмене информацией важно вовремя остановиться. Нужно аккумулировать достаточно данных, чтобы придумать новое. А затем сделать это первым

Понять, что неопределенность была всегда

Бизнес — это всегда риски и нестабильность. Сейчас больше стресса и неизвестности, связанных с внешними решениями. Но предприниматели выживали и развивались в любых стрессовых ситуациях.

Это вопрос психологии: владельцу бизнеса и руководителю нужно стараться успокоиться и работать

Смотреть на горизонт, но действовать сейчас

Когда мы ведем машину, то не смотрим на каждую яму под колесами. Мы смотрим вперед, чуть дальше автомобиля, планируем путь, но если видим препятствие, то принимаем решение и объезжаем его.

Бизнес может планировать развитие на год вперед, это помогает держать фокус на том, чего хочет владелец. Но этот план нужно постоянно менять, делать его гибким. И дробить на максимально мелкие задачи

Перед внедрением идеи задавать вопросы

Не стоит думать, что если идея понравилась руководителю или владельцу бизнеса, то ее с энтузиазмом воспримут покупатели. Предпринимателю нужно найти несколько потенциальных или действующих клиентов, спросить их мнение. Найти в ответах закономерности, попытаться сделать выводы.

Важно пройти стадию вопросов быстро, иначе новшество никогда не будет внедрено

Подключить аналитику

Малому бизнесу не обязательно сразу тратить деньги на внедрение сложных сервисов. Если аналитики нет вообще, стоит начать следить за колебаниями среднего чека. Когда станет понятным стандартный диапазон значений, можно вводить новшества и смотреть, есть ли значительные изменения

Познакомиться с клиентами

У малого бизнеса обычно мало клиентов, поэтому можно просто поговорить с ними.

Выбрать 10—20 постоянных покупателей. Спросить, что их раздражает в бизнесе, что мешает покупать больше, — это стоит попробовать исправить. Узнать, что им нравится, почему они не идут к конкурентам, — и развивать это преимущество

Все о бизнесе — в нашей рассылке⁠⁠⁠⁠

Раз в две недели отправляем рассылку, где делимся последними новостями для бизнеса и кейсами предпринимателей из разных сфер

Бизнес планирования в условиях кризиса

Отступление: если вы компания-счастливчик, которая имеет большую «подушку» от инвесторов или за счет накопленной ранее прибыли, то для вас совершенно обратная стратегия — вкладывайтесь в развитие, пока остальные пытаются выживать. Сейчас как раз время передела рынка.

1. Понять, что происходит с вашими клиентами

Надо общаться, исследовать и прогнозировать. Основатель всегда должен уделять этому внимание, а сейчас — особенно.

Если компания работает в B2С-сегменте — скорее всего, она уже увидела реакцию потребителей, а следующие несколько недель будет четко вырисовываться тренд. Правда, важно иметь данные предыдущего года или квартала для определения этого тренда. В зависимости от этого станет ясно, что делать.

Если B2B SMB (средние и малые предприятия) — то сейчас выводы делать рано, все в оцепенении. Придется две-четыре недели подождать, как клиенты будут реагировать.

B2B-компаниям, ориентированным на крупных клиентов, сложнее. Вы, конечно, пойдете спрашивать клиентов, и вам даже могут сказать, что бюджеты есть. Но или все платежи будут двигаться по времени, или во втором полугодии может случиться урезание бюджета. В зависимости от того, с кем вы работаете, такой будет и ваш горизонт планирования.

Но в любом случае, базовый совет — общайтесь со своими клиентами. Чем лучше вы это делаете, тем меньше неожиданностей.

Если клиенты начали говорить «давайте попозже», то как минимум вы можете попросить производственный персонал сейчас сходить в отпуск. Если клиенты через месяц-два вернутся, то надо будет наверстывать упущенное время и нужны будут все ресурсы. В отпуск уже будет ходить некогда.

2. Прописать три сценария — выручка падает на 20, 40 и на 60%

Понять, от каких затрат можно отказаться. Составить список ключевых и не ключевых сотрудников.

В целом основная задача предпринимателя сейчас — постараться избежать неожиданностей. Внешние обстоятельства могут быть ужасны, но если есть время — можно подготовиться.

Сейчас важно понять, от каких затрат можно отказаться. Это сложная и неприятная тема, но надо заранее продумать, каких людей придется вывести из компании. Наём надо сразу остановить. В кадровых вопросах руководитель должен занимать проактивную позицию — общаться с коллективом, честно рассказывать, что происходит и если все идет к тому — сокращать второстепенных сотрудников.

Иначе первыми уйдут ключевые, потому что им проще найти новые места. Это вопрос выживания бизнеса.

Если у вас есть сотрудники, которые не подчиняются вам лично, то предоставьте определить кто из них ключевой их непосредственным руководителям. В деле оптимизации бюджета важно включить всех руководителей в работу.

Самая лучшая стратегия — дать норматив урезания расходов, а как руководитель будет на них выходить — уже его изобретательность. Но крайне рекомендую между выбором «всем уменьшить зарплату» и «сократить численность сотрудников» выбирать второй подход.

При сокращении зарплат вы закладываете большие проблемы на будущее. Например, как вы будете нанимать сотрудников с рынка? Им придется платить больше старых сотрудников.

3. Составить матрицу рисков и возможностей

Собрать мозговой штурм с партнерами и топ-менеджерами. Выписать все возможные риски для бизнеса и продумать, какие возможности могут их нивелировать.

Помните что в моменты потрясений с проблемами всегда приходят и новые возможности. Например, сейчас всем придется обратиться к импортозамещению, с которым раньше никто не спешил.

Такую работу довольно просто организовать: основатель/СЕО в одиночку или с партнерами и топ-менеджментом в формате мозгового штурма выписывает всё, что может повлиять на бизнес.

Составляем максимально полный столбец рисков, напротив — расписываем, что можно с этим сделать. Составляем также список возможностей и напротив — что надо сделать для реализации.

Это упражнение помогает структурировать мысли и, что немаловажно, становится гораздо легче психологически — нет неизвестности. Да, мы в плохой ситуации, но мы знаем, что делать.

4. Посчитать, на сколько компании хватит денег, если будут нулевые поступления

К сожалению, многие бизнесы не могут себе позволить даже месяц без поступлений от клиентов. Хорошо, если у вас есть «подушка» на 3 месяца, лучше — 5-6. Надо выискивать возможности, чтобы был запас. Обсудить перенос выплаты дивидендов или залезть в премиальные фонды.

С последним надо быть максимально корректным, точно не резать задним числом. Сотрудники, партнеры и клиенты должны понимать, что вы все обязательства выполняете.

Попробуйте поменять соотношение предоплат вам и того, что вы авансируете сами. Дополнительно стоит внимательнее посмотреть на устойчивость бизнесов клиентов и поставщиков. Исполнявшиеся ранее обязательства в срок могут начать двигаться или даже не исполняться.

Одновременно нужно обозначить себе предел риска. Чтобы понимать, в какой ситуации сказать «стоп».

Я знаю целый ряд ситуаций, когда основатели продавали квартиры, чтобы в бизнесе возникали оборотные средства. В некоторых случаях им действительно за счет такого шага удавалось преодолеть «долину смерти», но в 9 из 10 случаев это не приводило к спасению.

5. Поставить на паузу все проекты, отдача от которых планируется более чем через 3 месяца

Звучит жестко, но если вы находитесь в зоне выживания и стоит вопрос, как платить зарплату через месяц-другой, то проекты с ожидаемой отдачей через квартал или в следующем году нужно ставить на паузу.

Это значит, что реклама на узнавание бренда выкручивается в ноль, а максимизируется маркетинг с конкретным результатом «здесь и сейчас». Все действия, повышающие возвратность клиентов на следующий год, уступают место действиям, увеличивающим первый чек от клиентов и конверсию в первую покупку.

6. Поддерживать коммуникацию с коллективом

Мне не нравится слово «коллектив». Возникает ощущение, что есть «я — руководитель» и «они — коллектив». На самом деле крайне важно действительно оказаться «в одной лодке», не держать сотрудников в неведении.

Есть шуточное понятие Mushroom management — держать команду в темноте, кормить навозом. Так нельзя делать и в обычных ситуациях, а в кризис — это верная смерть бизнеса. Лучше честно рассказывать о ситуации в компании.

При этом руководитель вынужден давать определенность и поддерживать уверенность в успехе. Если сам СЕО не верит в успех, то сотрудники не смогут напитывать себя такой верой.

7. Сохранять психологическое здоровье — свое и команды

Важно сохранять рассудок для принятия решений в ближайшие месяцы. Есть много сервисов для психологической поддержки.

Занимайтесь спортом, медитацией, проводите время с семьей. На моем столе появились камни, которые дети привезли с пляжа в Сочи. Собирание из них пирамиды позволяет сбросить «перегрев».

8. Быть настороже, но думать о будущем

Ситуация меняется каждый день. Это значит, что прогнозы придется обновлять еженедельно. Продолжайте обсуждать ситуацию с командой, клиентами, партнерами и конкурентами.

Реагировать на состоявшиеся события в большинстве случаев уже поздно. Постарайтесь спрогнозировать, где окажется рынок через месяцы или кварталы, что вы можете предложить для него уникального.

Сотни международных компаний декларируют уход с рынка России. Их сегменты освобождаются. Появляются готовые потреблять услуги и товары клиенты, так и квалифицированные специалисты. Посмотрите на сегменты, где раньше были сильные конкуренты, а сейчас образовался вакуум.

Фото на обложке: Shutterstock / Moobin

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Источник https://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65635b2bc78b5c43b89521206c36_0.html

Источник https://journal.tinkoff.ru/short/turbo-plan/

Источник https://rb.ru/opinion/anti-crisis-plan-for-business/