Чтобы создать будущее бизнеса, которое хотите — думайте как футурист | Rusbase

Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис

Пессимисты ждут второй волны коронавируса. Оптимисты говорят, что рынки восстанавливаются после шока и что для возврата к докризисным показателям им понадобится 1-1,5 года.

Возможно, что на самом деле график заболеваемости будет похож на синусоиду: снятие запретов на собрания и перемещения людей вызовет новую волну пандемии, в ответ государства снова введут ограничения. Затем эти ограничения будут смягчаться и так далее… Экономика будет следовать за этими изменениями: периоды замедления и роста будут чередоваться.

Осень 2020 года — период «экономического межсезонья». Компании пристально вглядываются в будущее, пытаясь сформулировать оптимальную бизнес-стратегию. Что делать, чтобы ни очередной виток пандемии, ни новые государственные меры по борьбе с кризисом, ни другой «черный лебедь» не застали врасплох?

Вот пять советов, которые помогут успешно развивать бизнес независимо от того, обрушится на нас вторая волна пандемии или нет.

1. Планируй сценариями

Организовать стратегическое планирование в рамках сценарного анализа, рассматривать несколько вариантов развития событий, включая самые невероятные варианты. Определять «триггеры» — признаки перехода из одного сценария в другой. Сохранять определенную консервативность в планировании, оставлять резервы на «черный день».

Только так ты сможешь управлять рисками в различных сценариях, обеспечить стабильность и развитие компании.

2. Ставь клиента в центр стратегий

Пандемия поменяла многие социальные нормы, поведенческие паттерны и потребительские привычки. Твои клиенты уже изменились, но обновились ли подходы к работе с ними?

Продемонстрируй клиентам, что ты понимаешь их ожидание и требования в новых условиях, поощряй тех, которые во время первой волны пандемии не отказались от услуг твоей компании, привлекай новых, меняя портфель товаров и услуг.

Например, образовательные центры дарят студентам, доучившимся в конце учебного года в онлайне, дополнительные занятия. Рестораны предлагают скидки на повторные заказы на вынос или с доставкой. Рекламные агентства – скидку при покупке пакета услуг.

В дальнейшем тренд на сближение с клиентом будет усиливаться. Чем лучше ты понимаешь ожидания клиентов, тем они счастливее и, следовательно, лояльнее будут клиенты, тем стабильнее бизнес, и тем проще найти новые ниши для роста.

3. Переосмысли бизнес-модель

Коронакризис как и любой экономический шторм заставил владельцев компаний по-новому взглянуть на привычные бизнес-модели. Предприятия открыли новые направления, диверсифицировав клиентские потоки. Так, традиционный ретейл был вынужден переходить в онлайн, обычные рестораны подключили доставку, медицинские клиники увеличили количество виртуальных консультаций, косметические фабрики перешли на антисептики, а швейные — на производство масок.

Думаешь, что на этом перемены закончились, не дождешься! Они только начинаются. По данным июньского опроса McKinsey, более 90% руководителей считают, что из-за коронавируса в течение ближайших пяти лет их бизнес ожидают кардинальные изменения.

Поэтому не жди, когда обстоятельства заставят менять бизнес модель — переизобретай свой бизнес сам, делай это проактивно и регулярно.

4. Прокачай инновации

Внедрение новых технологий в кризис является не добровольным выбором, а необходимостью. Инновации инновациям рознь! Для одних — это переход в онлайн, для других — роботизация клиентского сервиса, для третьих — применение когнитивных технологий для изучения клиентской базы.

Как сообщается в глобальном исследовании The Agents of Transformation Report 2020, проведенным AppDynamics, 95% IT-специалистов отметили существенные изменения в своих организациях в период пандемии. Руководители осознали, что цифровые технологии помогают более эффективному оказанию услуг и производству товаров, более качественной работе с клиентами и поставщиками.

Острая фаза кризиса, когда компании были вынуждены внедрять такие решения быстро (например, срочно создавать онлайн-магазин), — позади. Теперь наступило время задуматься о плановом технологическом развитии. Определите в рамках сценарного планирования, каким может быть это развитие, и смело меняйте вашу компанию.

Задумайся о роботизации колл-центров, производства, о внедрении в компании CRM-систем, о разработке мобильных приложений и решений для удаленного доступа. В ближайшем будущем можно будет перейти автоматизации рутинных процессов перейти к цифровой трансформации бизнес-модели.

5. Обновляй HR-практики

С приходом пандемии Twitter полностью перевел все 20 000 своих сотрудников на удаленную работу, отказался от офисов — навсегда! По крайней мере, компания так заявила.

С переходом на удаленную работу, многие компании прочувствовали сильные и слабые стороны своей корпоративной культуры. С наименьшими потерями кризис проходят компании с корпоративной культурой, основанной на сотрудничестве. В такой культуре процветают самоорганизованные, мотивированные, талантливые работники. В нашей стране таких передовых компаний немного, большинство — компании с «советским» иерархическим укладом, в которых работают «сотрудники-троечники», зато недорогие.

В нынешних реалиях, когда на удаленную работу частично или полностью перешли более половины российских предприятий, необходимо создавать новую культуру, прописывать новые регламенты, позволяющие соблюдать личное пространство людей —– сотрудник, работающий дома, не должен чувствовать себя прикованным компьютеру 24 часа.

Также важно умение компаний перераспределять и переобучать сотрудников, используя новые системы аналитики и управления, в том числе системы тестирования и дистанционного обучения. Так, в одной российской компании, в которой я вхожу в совет директоров, более 1000 сокращенных сотрудников из розничной сети перевели в колл-центр отдела продаж. В результате компания расширила клиентскую базу, а сотрудники сохранили работу.

В кризис усиливается роль акционера-лидера и сплоченной управленческой команды. В трудные времена именно акционер должен объединить вокруг себя команду, клиентов, поставщиков и возглавить процесс стабилизации компании. Поэтому сохраняй выдержку и эмпатию, целеустремленность и открытость к изменениям. Не выживай, а развивайся! Именно для этого существуют кризисы.

Что планировать на будущее в бизнесе

Неспешное эволюционное развитие цивилизации продолжалось вплоть до конца XIX — начала XX века. А потом все понеслось вперед буквально с космической скоростью. И с каждым годом скорость развития технологий и новых устройств увеличивается в несколько раз.

Кто еще сорок лет назад мог представить, что наши современники будут носить в кармане телефон, по которому можно не только звонить из любой точки мира, но и общаться практически лицом к лицу с людьми за десятки тысяч километров.

Мир меняется постоянно. От автомобилей, которые способны видеть пешеходов за углом улицы, и роботов на Марсе до полетов со сверхзвуковой скоростью и искусственного интеллекта, который способен считывать эмоции по фотографии.

В таких условиях для бизнесменов и предпринимателей основным вопросом становится: «А как нам возглавить эти изменения, а не бежать за уходящим поездом?» Ответ, как это ни парадоксально, прост: «Думай как футурист!»

Образ мышления футуриста должен превратиться в базовый навык, который доступен каждому. Но для этого недостаточно быть просто созерцателем и мыслителем, для этого потребуется серьезная ежедневная работа, чтобы вы могли предвидеть, планировать и делать определенные шаги для создания своей модели будущего. Речь идет о мониторинге изменений, визуализации результатов и принятии инновационного мышления. Итак.

1. Анализируйте возможности

Пока не существует реальной возможности заглянуть в будущее, но вам поможет в этом понимание глобальных социально-экономических, демографических и технологических изменений, формирующих мир вокруг нас.

Понимание и осознание этих изменений позволит вам разглядеть новые возможности и достичь своих целей.

Например, до пандемии едва ли 20-25% офисных сотрудников могли выполнять свои функции вне офиса. А год назад это число мгновенно увеличилось до 80-85%.

Что это вам дает? То, что в ближайшем будущем многие рабочие места станут гибридными. Большинство работников будут работать дома, а офисы превратятся в места редких встреч и обсуждений.

Хотите услышать какой-нибудь более практический вывод? Из-за резкого уменьшения количества необходимых рабочих мест в офисах компании, которые раньше строили и сдавали в аренду крупным корпорациям роскошные офисы, начнут массово разоряться.

2. Будьте гибче и ищите варианты

Продолжающаяся пандемия продемонстрировала необходимость повышения гибкости и устойчивости цепочек поставок.

Например, внедрение пищевых 3D-принтеров в ресторанной сфере делает бизнес более цифровым и устойчивым — благодаря тому, что рестораторы начинают гораздо меньше зависеть от поставщиков конкретных продуктов и при этом делают блюда для своих гостей более персонализированными и обладающими массой дополнительных преимуществ (отсутствие глютена, сахара и распространенных аллергенов).

Так, московские шеф-повара Березуцкие вполне успешно печатают кальмара из фасоли, который на вкус не отличается от настоящего. Израильский стартап Redefine Meat работает над Alt-Steak — стейком на растительной основе, планируя с помощью 3D-принтера сымитировать мышечную ткань, жир и кровь настоящей говядины.

А австрийский проект Legendary Vish разрабатывает технологию, позволяющую печатать на 3D-принтере растительного лосося для суши.

Вдохновением для подобного изобретения может послужить все что угодно.

Так, в середине 80-х годов Джон Во (John Vaught), инженер нашей компании, был вдохновлен кофе, который он варил по утрам. Наблюдение за тем, как кофемашина нагревает и подает воду, заставило его задуматься: «А что, если так же, как нагревается вода для приготовления кофе, мы могли бы нагревать чернила, чтобы быстрее печатать документы?» Результатом стал наш новый бизнес — термоструйная печать.

3. Формируйте будущее, которое вы хотите

Постоянный анализ происходящих изменений создаст в вашей голове некую многомерную карту мира, что позволит вам самому задать пункт назначения.

Мысленно перенеситесь на 10-20 лет вперед и подумайте, какие продукты и потребности могут быть у ваших клиентов в этом будущем. Затем вернитесь обратно в сегодняшний день и подумайте, что можно сделать, чтобы прийти к этому результату. Начните с четкой миссии и смелого видения.

4. Ставьте четкие цели

Концентрируйтесь на том, чего именно вы хотите достичь, а не на том, как именно это сделать.

Ваше видение и дерзкие цели будут мотивировать вас и вашу команду на достижение, казалось бы, невозможного. Это заставит вас мыслить нестандартно и внедрять инновации, на которые вы бы раньше не решились. Смелые цели стимулируют развитие технологий и позволяют добиться впечатляющих результатов.

Например, регулярные путешествия туристов на Луну, или доставка роботов на Марс. В конце концов, доставить Джеффа Безоса на космическую орбиту.

Вспомним еще пример четкой постановки цели. Одним из замыслов Билла Хьюлетта было поместить вычислительную машину в карман каждого человека. Он поручил инженерам решить именно эту задачу, используя в качестве ориентира размер кармана своей рубашки.

Результат — калькулятор HP-35, выпущенный в 1972 году, стал революционной инновацией и позволил выполнять сложные вычисления в любом месте и в любое время, проложив тем самым путь мобильным вычислениям и портативным устройствам.

5. Примите инновационный образ мышления

Чтобы ваш бизнес мог реализовать все задуманное, сотрудники вашей компании всех уровней должны постоянно искать способы предвидеть, принимать и достигать изменений, а не реагировать на уже произошедшее. А руководители должны создавать операционные модели, стимулирующие инновации.

Поощряйте и поддерживайте внедрение новых идей и технологий. Но при этом помните, что вы никак не застрахованы от неудач и принимайте это спокойно.

Первая компания Билла Гейтса, Traf-O-Data, просуществовала менее трех лет. Уолта Диснея выгнали за газеты, где он работал, за отсутствие творческого подхода. Что ж, неудачи — это важная часть успеха!

Инициируйте сами, а не подражайте кому-либо и концентрируйтесь на своей способности побеждать. Стройте более широкую экосистему и не бойтесь ее перестраивать с учетом реакции рынка.

Когда в 1997 году на сцену вышла компания Netflix, Blockbuster был бесспорным лидером в сфере видеопроката США. Но компания Blockbuster слишком комфортно чувствовала себя в привычной бизнес-модели (прокат видеокассет) и забыла о своей миссии — «предоставить клиентам наиболее удобный доступ к медиаразвлечениям».

Когда Blockbuster сообразил, что будущее за потоковым онлайн-вещанием, было уже слишком поздно. В результате Netflix победил.

Мир вокруг нас стремительно меняется. И чем лучше вы будете мыслить, как футурист, тем больше у вас будет возможностей создать именно то будущее, которое вы хотите. И самое приятное, что оно еще не наступило. Так какое именно будущее создадите вы?

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;

Источник https://www.forbes.ru/billionaire-school/408917-zabudte-o-vyzhivanii-kak-nuzhno-vesti-biznes-v-krizis

Источник https://rb.ru/opinion/dumat-kak-futurist/

Источник https://habr.com/ru/company/regionsoft/blog/319928/