План без Б: планирование в компании от «я» до «мы» / Хабр

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;

Целеполагание и планирование в бизнесе

Целеполагание – ответственный процесс выбора одной либо нескольких целей. В бизнесе под этим термином понимается начальная фаза управления, в которой устанавливается миссия компании, стратегические установки и список достигаемых задач. Результатом правильного целеполагания в бизнесе является повышение его эффективности и уменьшение издержек.

Бизнес-планирование

Планирование в бизнесе – процесс выбора и постановки целей, поиск методов их достижения, грамотное распределение ресурсов и разработка планов по выполнению поставленных задач. Результат – план, согласно которому работает отдел, офис или вся компания.

Бизнес-планирование классифицируется на три вида в зависимости от продолжительности:

• краткосрочное. Планы составляются на ближайшие 12 месяцев. Обычно нацелены на увеличение объема производства и количества продаж продукта, набор персонала;
• среднесрочное. Планы нацелены на ближайшие 3–5 лет. Кроме увеличения объема продукции планируется повышение прибыли, уменьшение себестоимости продукта;
• долгосрочное. Стратегическое планирование, рассчитанное на сроки от пяти лет и далее. Затрагивает перспективы предприятия, выход на рынок, занятие новой ниши и другие.

Планы делятся на количественные и качественные. Количественное планирование учитывает количество и объем продаж, цены, себестоимость. Качественное направлено на улучшение производственной культуры, образование сотрудников, повышение престижности компании.

Стадии бизнес-планирования

Бизнес-планирование в работе компании – не единичная процедура, а постоянный процесс. Для планирования используется один либо сразу несколько методов.

1. Балансовый. Основным инструментом балансового планирования являются сводные таблицы, в которых описываются доступные компании ресурсы, их количество и происхождение. Метод дает оценить правильность использования доступных ресурсов.
2. Экспертный. Проводится сторонними специалистами в области, касательно которой осуществляется планирование.
3. Программно-целевой. Важной частью этого метода является целеполагание, которое мы подробно рассмотрим дальше. Программно-целевое планирование ориентировано на четкое формулирование целей как для всех предприятия, так и для его отделов.
4. Опытно-статистический. Предметом исследования выступают ранее достигнутые показатели, на основе которых прогнозируются результаты будущих действий.

В результате должен получиться план развития предприятия, в состав которого входят:

• производственная программа – план изготовления и продажи продукции;
• план увеличения экономической эффективности предприятия;
• план материально-технического обеспечения и капитального строительства;
• план по труду и кадрам, по развитию коллектива, в том числе социальному;
• финансовый план, в том числе планирование прибыли и рентабельности.

Неотъемлемой частью бизнес-планирования является грамотное целеполагание. Поэтому стоит подробно рассмотреть основные техники постановки целей и частые ошибки.

Основные методы целеполагания

Во всех сферах, начиная личной и заканчивая корпоративной, целеполагание основывается на одной из доступных техник постановки целей. Из множества известных и не очень техник чаще всего используются следующие пять: SMART, PURE, CLEAR, XCP и КРЕДО. Каждое их этих названий является аббревиатурой, раскрывающей суть метода. Рассмотрим более подробно эти техники.

SMART

Самая известная техника, которая широко используется как в личном развитии, так и в работе отделов продаж и других подразделений современных компаний. Суть проста – каждая буква отвечает за определенное свойство цели. Остальные техники, описанные ниже, работаю так же.

Согласно методу целеполагания SMART хорошая цель должна соответствовать пяти критериям:

• specific – конкретная. Точная формулировка вплоть до мельчайших деталей;
• measurable – измеримая. Показатели, по которым оценивается движение к цели;
• achievable – достижимая. Цель реально достигнуть при имеющихся ресурсах;
• relevant – релевантная. Достижение цели необходимо и приведет к улучшению;
• time-bound – ограниченная по времени. Установлен конкретный срок выполнения.

Хороший пример цели, поставленной по SMART: за третий квартал 2020 года увеличить доход с продаж продукта N на 15 % по сравнению с предыдущим кварталом.

Что касается техники КРЕДО, это русифицированный вариант SMART. Первые буквы означают: «конкретная, реалистичная, единицы измерения, достижимая, ограниченная по времени».

PURE – еще один популярный «фильтр» для целей, через который просеиваются плохие и нежизнеспособные задачи. Если техника SMART выражается в практичном подходе, то PURE сосредоточена на ценностях. С английского это слово переводится как «чистый». Критерии:

• positively – позитивная. Акцент делается не на избегании чего-то плохого, а наоборот, на достижении чего-то хорошего. Избегайте негативных формулировок при постановке;
• understandable – понятная. Этот критерий схож с первым критерием техники SMART. Чтобы задача была максимально понятной, она должна быть сформулирована конкретно;
• relevant – релевантная. Здесь аналогично с буквой S из упомянутой ранее техники. Вы должны осознавать, для чего нужно достигнуть этой цели, и уместна ли она сейчас;
• ethical – этичная. «Все средства хороши» – явно не в случае с техникой постановки целей PURE. Ваша задача не должна негативным образом затрагивать чужие интересы.

Что касается примеров, цели по PURE выглядят практически так же, как и по системе SMART. Отличительная особенность – отсутствие негатива и какого-либо вреда для себя и окружающих.

CLEAR

Данный фильтр для проверки и постановки целей объединяет в себе критерии из техник SMART и PURE. Согласно этой методике, каждая задача должна соответствовать следующим критериям:

• challenging. Цель должна быть достаточно сложной, чтобы бросать вызов;
• legal. Фильтр CLEAR проходят только абсолютно законные задачи;
• environmental. То же самое, что и ethical в системе постановки целей PURE;
• appropriate. Та же самая релевантность, о которой говорится в других техниках;
• recordable. Цель необходимо записать, желательно на бумажном носителе.

Имеет смысл комбинировать техники SMART, PURE и CLEAR, и проверять цели по всем критериям. Некоторые из них взаимозаменяют друг друга либо повторяются, поэтому постановка задач по совмещенной технике не такая долгая и сложная, как может показаться на первый взгляд.

Техника XCP строится на эмоциональном подходе к формулированию цели. Несмотря на то, что в состав названия входят три буквы, задачи фильтруются по пяти критериям:

• позитивность – то, чего вы хотите достигнуть, а не избежать;
• конкретность – точная формулировка, желательно с цифрами;
• сенсорный опыт – как вы поймете, что цель достигнута;
• контроль – с чего начнете достижение и как будете действовать;
• экологичность – что вы получите и что можете потерять в процессе достижения.

Техника XCP используется больше в психологии и личном развитии, нежели в бизнесе. Однако из нее можно позаимствовать такие критерии, как позитивность и контроль.

Четыре основные ошибки целеполагания

В процессе формирования целей для отдела или всего бизнеса важно избегать этих ошибок:

1. Игнорирование стратегических целей. Многие руководители отделов по продажам и даже сами владельцы бизнеса зачастую сосредотачиваются на тактических задачах, упуская из виду стратегический вектор развития. Если прогресс есть, не ясно, в каком направлении.

Пример: в среднесрочном планировании компания хочет увеличить прибыльность от продаж продукта или повысить объем финансовых поступлений. Однако сами по себе такие цели не задают перспективу дальнейшего развития. К глобальным целям могут относиться такие, как повышение репутации компании, улучшение качества сервиса или реализуемой продукции.

1. Формулирование цели в негативном ключе. Эта ошибка часто совершается полностью неосознанно, так как основывается на особенностях человеческой психологии. Люди в большинстве своем стремятся не достигнуть чего-то, а уйти от имеющейся проблемы.

Плохие примеры целей: уменьшение убытков от продажи товаров, снижение рисков в той или иной сфере деятельности компании, сокращение количества некомпетентных сотрудников и так далее. Вместо снижения рисков должно быть управление ими, вместо уменьшения убытков – улучшение качества продукции. Цель – перспектива, а не бегство от проблем.

1. Размытые и непонятные формулировки. Хорошая цель должна быть понятна не только руководителю отдела, но и всем его подчиненным. В противном случае не следует удивляться тому, что задача выполнена не так, как планировалось, или вообще не готова.
2. Несоответствие целей действительности. Ошибка проявляется в том, что руководитель озвучивает одну задачу, а в результате выполняет совершенно другие действия, никак не связанные с достижением поставленной цели. В результате это путает и его, и персонал.

Избежать этих ошибок просто – ставьте цели по технике SMART, проверяйте их по остальным фильтрам по типу PURE и CLEAR и регулярно проверяйте прогресс выполнения задачи. Часто в ходе выполнения задачи возникают изменения, из-за которых цель нужно откорректировать.

Правильное достижение цели

Постановка цели – половина успеха. Не менее важно правильно подойти к ее достижению, в частности, контролю за выполнением задачи. В этом помогут простые рекомендации:

• записывайте. Задача должна быть подробно расписана на бумажном либо цифровом носителе. Не держите цели в голове, иначе вероятнее всего они не будут достигнуты;
• корректируйте. Если считаете, что у вас недостаточно ресурсов для выполнения цели, либо напротив, есть лишние, корректируйте задачу с учетом изменяющихся внешних факторов;
• отслеживайте. Цель для того и должна быть измеримой, чтобы в любой момент времени можно было узнать, на каком этапе достижения вы находитесь сейчас, и сколько осталось;
• разбивайте. Большие цели разделяйте на маленькие задачи, вплоть до ежедневных. По частям нетрудно достигнуть даже больших и на первый взгляд недостижимых целей.

Если вы – руководитель отдела, и ставите цели для сотрудников, обязательно мотивируйте их. Как вариант, вознаграждайте работников на промежуточных этапах и по факту выполнения задачи.

При установке целей всегда опирайтесь на стратегический план и миссию компании. Сначала устанавливайте крупные долгосрочные задачи, затем делите их на среднесрочные и короткие. Наоборот делать не стоит. То же самое с планированием – сперва важно провести работу над созданием стратегического плана, и только потом подробно расписывать его и делить на задачи.

Мой взгляд на эффективное планирование в бизнесе и жизни

Эффективное планирование – залог успешного развития любого дела. Однако очень часто мы недооцениваем значение этого аспекта и просто плывем по течению, подстраиваясь под жизненные обстоятельства.

Возможна и обратная ситуация, когда цели, обозначенные в планах, объективно невыполнимы для компании на ее текущем уровне.Необходимо соблюдать правило золотой середины, стремясь сильно не переоценивать свои возможности, при этом не снижая планку до уровня, который не позволит вам эффективно развиваться.Мы коротко рассмотрим с вами три типа планирования, которые являются ключевыми для эффективного развития любого бизнеса:

План “пятилетки”

Не все из нас хорошо представляют, кем они станут через пять лет, каких целей смогут достичь за столь долгий период времени. Между тем, далекое планирование – основа, на которой будут строится все ваши краткосрочные свершения. Обретая глобальные цели, мы начинаем

создавать карту движения к ним, разделяя все перемещения на периоды: от месяца к месяцу, а затем от года к году.

Очень важно, чтобы запланированные на длительный период цели были для вас реальными, и чтобы, несмотря на всю их глобальность, вы могли ясно

представить себя в конце пути к ним. Говоря образно, они не должны располагаться в другом измерении для вас. Ментальная осязаемость результата позволит вам не витать в облаках, а эффективно прокладывать свой путь к цели.

Для этого вида планирования требуется понимание конечного результата, к которому нужно двигаться. Это могут быть как глобальные цели в бизнесе, так и личные цели.

Например, можно создать такой план:

1) полностью погашенный ипотечный кредит,

2) бизнес, в котором работают 50 человек,

3) общий оборот компании – 500 миллионов рублей,

4) автомобиль Tesla,

5) недвижимость как инвестиции (помимо основного жилья).

Чтобы план был реален, необходимо обладать фундаментом в виде собственного бизнеса, пусть небольшого, но с достаточно стабильным доходом. Если дела обстоят хуже, то и планирование должно быть скромнее, это позволит создать нужный фокус.

Если взять за точку отсчета ваше текущее положение дел и добавить к нему 20% роста на следующий год, а потом делать то же самое для каждого последующего года вплоть до завершающего пятилетку, то можно легко создать цели-минимум для этого периода.

Очень часто бывает так, что вы начинаете расти намного быстрее, чем планировалось. Это является верным признаком того, что все было сделано верно в самом начале. В этот момент обычно формируется понимание глобальной цели, которая начнет определять всю вашу дальнейшую жизнь.

Годовой план

За 365 дней можно успеть очень много. Главное – сохранять импульс и не лениться. Я обычно представляю каждый день как монетку, которую можно положить в копилку с надписью “годовой план”. Эту копилку можно разбить только тогда, когда она будет полностью заполнена. Создавая задачи для годового плана, нужно обязательно связывать их с вашим планом “пятилетки”: каждый год должен приближать к достижению дальних целей.

В бизнесе мы можем обозначить для себя годовой объем продаж, который должен стать очередным этапом к глобальному росту компании. Сразу после этого можно создавать маркетинговый план, так как он неразрывно связан с эффективностью продаж. Это поможет нам понять объемы финансирования и их распределения на этот период. Чем скромнее мы планируем, тем легче нам достичь целей. Но не стоит забывать, что амбициозность является ключом к великим свершениям. Обязательно нужно искать баланс – золотую середину между нашими желаниями и возможностями.

Для каждой сферы вашей жизни можно составить отдельный план на год. Это

позволит максимально сфокусироваться на определенных целях. Можно взять за основу дальний план “пятилетки” и разделить его на группы. Каждая такая группа будет представлять отдельные части вашей жизни, например:

Теперь можно посмотреть, что должно произойти с каждой из этих групп через пять лет, и создать цели на текущий год. Реализация этих задач и есть движение к тому, кем вы хотите стать через пять лет.

План на месяц

Мы и добрались до самого короткого и самого важного типа планирования. За месяц вы можете объективно оценить свою эффективность и предпринять срочные шаги по ее повышению. У вас есть всего 12 шагов-месяцев, которые вы должны сделать для достижения целей годового плана. А он, в свою очередь, должен приблизить вас к великим свершениям пятилетки.

Очень важно понять, что нужно стремиться выполнять 110% от того, что вы запланировали на текущий месяц. Это позволит вам добиться поистине великих результатов. Если вы не смогли добиться такого показателя в текущем месяце, то должны обязательно сделать это в следующем. Постоянное усилие над собой – это залог успеха, и преодолевая лень каждый день, мы избавляемся от неудач.

При составлении плана на месяц обязательно учитывайте выходные дни: если вы не будете отдыхать, то ваша эффективность неизбежно начнет падать. Составьте список того, что входит в вашу зону ответственности. Проще говоря, нужно четко понимать, что вы должны делать каждый день для достижение целей более дальнего планирования.

После этого можно поставить цели, которых необходимо достичь, выполняя то, что входит в вашу зону профессиональной ответственности, например:

— сделать 200 звонков потенциальным заказчикам,

— написать 10 статей для бизнес-площадок с целевой аудиторией,

— провести 12 встреч-переговоров,

— сделать 10 продаж новым клиентам.

Можно добавить обучение, которое позволит вам стать более эффективным в следующем месяце, например:

— курсы “Мастер холодного звонка”,

— тренинг по ораторскому искусству,

— вебинар по маркетингу.

Очень важно верно оценить свои силы и не перегрузить себя тем, к чему вы еще не готовы. Необходимо выполнить все задачи, поставленные на текущий месяц, и успеть сделать еще что-то сверх того на 10%.

Выводы

● Эффективное планирование дает нам возможность быстрее достигать поставленных целей.

● Создавая дальний план, мы можем понять, кем хотим стать в ближайшем будущем, и это станет катализатором нашего развития. Такой вид планирования дает нам полную свободу: мы можем придумать все что угодно и воплотить это в жизнь. Нужно четко оценить свои силы, ресурсы и готовность приносить жертвы ради поставленных целей.

● Каждый год становится чекпоинтом, который ведет нас к глобальным целям. Это своеобразные маяки-ориентиры, они не позволят нам сбиться с пути.

● Краткосрочное планирование становится для нас подробной картой, созданной своими руками. Сверяясь с ней каждый день и выполняя задачи, мы уверенно ведем свой бизнес-фрегат через шторма и бури, а если с вами надежная команда, то ничто не помешает прибыть в порт назначения.

Источник https://habr.com/ru/company/regionsoft/blog/319928/

Источник https://blog.oy-li.ru/tselepolaganie-i-planirovanie-v-biznese/

Источник https://spark.ru/startup/eride-ru/blog/28249/moj-vzglyad-na-effektivnoe-planirovanie-v-biznese-i-zhizni