Как сказать сотруднику что он плохо работает

Что делать, когда сотрудник плохо работает

Как сказать сотруднику что он плохо работает

Обычно работодатели видят больше в компании, чем думают их сотрудники. Все отделы и сотрудники на виду, но все же некоторые умудряются отлынивать от работы, и это, конечно же, на общем фоне заметно. Что же делать руководителю, если сотрудник стал плохо работать? Об этом поговорим в нашей статье!

Как сказать сотруднику, что он плохо работает

Сотрудник может плохо работать по нескольким причинам — он устал, он не хочет работать, ему не хватает знаний и он не может исполнять свои обязанности в полной мере.

Задача руководителя выяснить причину, по которой такое случается с его коллегой и помочь ему адаптироваться либо расстаться с ним навсегда.

1. Не хочет работать. Плохо работающий сотрудник может нанести вред компании своим настроением, особенно это касается тихого саботажа, когда сотрудник просто настраивает коллег против компании и против руководства. С таким сотрудником открытые разговоры обычно ни к чему не приводят и лучше просто расстаться.

А вот если сотрудник явно выражает свое недовольство, обычно это происходит с давно уже работающими в организации людьми и представляющими ценность для компании, то есть смысл открыто поговорить, выслушать с его точки зрения справедливые требования и принять решение, возможно ли без ущерба для компании и коллектива выполнить эти требования. Если да, и сотрудник для вас является ценным, то пойдите навстречу и выполните требования. Тем самым вы поспособствуете повышению мотивации вашего сотрудника. Но следует дать знать, что второй такой же заход повлечет за собой расторжение трудового договора.

Иначе так могут поступать и остальные сотрудники компании, начав манипулировать руководством.

2. Не может работать. Иногда случается так, что новый сотрудник плохо работает, потому что не может работать в полной мере по причине плохой обучаемости, т.е. у человека плохая память и ему требуется больше времени для изучения материала.

Также поможет внедрение инструкций и чек-листов для того, чтобы любой сотрудник мог легко разобраться с поставленными ему задачами самостоятельно.

Инструкции в виде чек-листов помогают быстро и без затрат времени других сотрудников и руководителя разобраться с поставленной задачей и выполнить ее.

Как создать чек-листы? Все просто, дайте задание каждому сотруднику описать процесс его работы и упакуйте все в чек-листы.

3. Не адаптировался. Еще одной причиной, почему сотрудник плохо работает, может быть плохая адаптация на рабочем месте.

При приеме нового сотрудника на работу важно, чтобы он прошел адаптацию в организации, в коллективе и профессиональную адаптацию, связанную с выполнением должностных обязанностей.

Чтобы новый сотрудник мог быстро и легко адаптироваться и приступить к выполнению своих должностных инструкций, необходимо ему помочь пройти организационную, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

Это означает, что сотрудника необходимо ознакомить со структурой компании, с рабочим местом, познакомить с должностной инструкцией, обучить технологиям выполнения работы, представить нового сотрудника коллективу и «прикрепить» к опытному менеджеру-наставнику на стажировку.

Таким образом, вопрос с адаптацией можно очень быстро решить.

Способы мотивации сотрудников

Еще одной причиной, по которой сотрудник мало работает, может быть недостаточная мотивация сотрудников.

Мотивация может быть материальной и нематериальной. С материальной мотивацией сотрудников все более-менее понятно, потому что все люди работают, в первую очередь, за деньги, поэтому оплата труда, конечно же, должна быть достойной и соответствовать уровню жизни региона и города, где находится организация.

К тому же, важно поощрять сотрудников бонусами и премиями за своевременную и отлично выполненную работу. Часто материальная мотивация также может совсем не мотивировать, но вот низкая заработная плата на 100% способна демотивировать.

Тогда что делать в таком случае?

Те менеджеры, которые приносят в организацию деньги, а это менеджеры по продажам, должны иметь такую систему мотивации, чтобы быть заинтересованными приносить еще больше прибыли компании, а значит и себе.

То есть система мотивации должна быть такой, чтобы менеджер старался выполнить работы больше и лучше, т.е. следует предоставить ему оклад и начислять проценты с продаж.

Чем больше продаж он совершит, тем больше прибыли получит.

Так каждый менеджер может определить для себя свой желаемый уровень зарплаты. А для получения заветных бонусов необходимо мотивировать сотрудников определенными объемами продаж. То есть, если менеджер выполнит такой объем, то получит премию в таком-то размере.

Как мы уже сказали, мотивация сотрудников в организации может быть нематериальной. Что это может быть?

1. Похвала. Персональная похвала может стать сильной мотивацией для любого сотрудника, которому важно, чтобы его труд был заметен в организации и оценен. Такому человеку важно, какой лично он вклад вносит в развитие организации и общее дело.

2. Письмо благодарности. Письмо благодарности, грамота нужна людям, склонным к формальностям. Благодарность в устной форме для них не так значима, как в письменной форме.

3. Личная оценка. Социально активные люди хотят знать, что руководитель ценит лично их труд. Вы можете написать письмо благодарности в письменной форме или лично пожать руку сотруднику.

Таким образом, мотивация деятельности сотрудников способна изменить ситуацию в коллективе, когда сотрудники плохо работают, и сделать вашу коллективную деятельность еще более эффективной.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

__________________________________________________________________________
Хотите, чтобы работа сотрудников в вашей компании была эффективной, а ошибки, приводящие к серьезным последствиям, минимальны?

Тогда вам требуется контроль качества работ и учет ошибок сотрудников.

Как это реализовать, читайте в нашей статье «Контроль качества работ и учет ошибок новых сотрудников».

Понравился материал? Ставьте «Класс»!

Источник: https://union-sp.ru/blog/chto-delat-kogda-sotrudnik-ploho-rabotaet/

Как сказать сотруднику, что вы хотите с ним расстаться

Как сказать сотруднику что он плохо работает

Увольнение, как правило, – неприятная процедура для всех сторон и большой стресс для компании. Но иногда у руководителя нет альтернативных вариантов.

И если не рассматривать случаи, когда с сотрудником прощаются «по статье», из-за прогулов или если отношения с ним накалены до предела, довольно часто можно обойтись малой кровью.

Порой у руководителя стресс от первого разговора об увольнении куда больше, чем у увольняемого подчиненного. Как в таком случае не натворить глупостей и расстаться с сотрудником по-хорошему?

1. Говорите правду. Человек должен знать, почему он пришелся не ко двору в вашей компании, чтобы скорректировать свою работу в будущем.

2. Говорите правду так, чтоб сотрудник не застрелился сразу же после разговора с вами. Фраза «ты не подходишь» недопустима в такой ситуации. Формулировка «для этой должности тебе необходимо развить такие-то качества и получить такие-то навыки» куда менее обидна и более справедлива.

3. Дайте совет.  Расскажите подробнее, в чем особенно сотруднику следует поработать над собой. Вам как руководителю это виднее, а человек будет благодарен за ценные рекомендации и сможет использовать их в дальнейшем. Возможно, дело в том, что человек не подходит на место в данной конкретной компании и ему лучше развиваться в другом направлении.

4. Говорите об увольнении только тет-а-тет с сотрудником. Любому человеку будет неприятно, если его недостатки или промахи обсуждаются в присутствии других.

5. Не тяните резину. Иногда руководитель до последнего оттягивает тяжелый разговор, потому что находится в поисках замены для сотрудника и хочет продержать его в неведении подольше, чтобы не остаться с незакрытой вакансией.

Если вы хотите расстаться с человеком по-хорошему, предупредите его заранее. Ему тоже понадобится время, чтобы найти новую работу. И вряд ли ему будет приятно осознавать, что вы искали замену у него за спиной.

А обиженный бывший сотрудник – это иногда опаснее, чем отсутствие сотрудника в принципе.

6. Проявите эмоции. Не стесняйтесь показать сотруднику, что, несмотря на сложившуюся ситуацию, вы сочувствуете ему. Если даже лично вы не жалеете, то для компании и коллектива любое увольнение – большой стресс. Скажите об этом сотруднику, чтобы он не чувствовал себя одиноким, ненужным и бесполезным.

7.Похвалите. Да, именно похвалите – помимо недостатков, у вашего сотрудника наверняка были и достоинства, которыми не все, между прочим, обладают. Пусть и ваш подчиненный знает об этих достоинствах. Опять же, вы можете посоветовать ему, как еще больше их развить или максимально эффективно применить в работе у следующего работодателя.

8. В идеале, если речь идет об увольнении из-за недостатка каких-либо качеств или невыполнении неких показателей, этот разговор не должен оказаться для сотрудника внезапным. Вот об этом и должен позаботиться руководитель: до того, как отношения со специалистом зайдут в тупик, расскажите ему о том, чего вы от него ждете.

Если перед сотрудником неправильно были поставлены задачи, для него не были сформулированы показатели эффективности, которые можно измерить, и он плохо понимал, чего от него ждут – то проблема не в нем, а в руководстве.

Если же человек хорошо понимает, чего от него ждут, и видит, что из этого он не выполняет, увольнение будет и для него и для вас менее болезненным.

9. Любой грамотный HR-специалист напомнит вам об обратной связи. Вот и мы напоминаем – не забудьте узнать, чем сотрудник был доволен и недоволен, работая в компании.

10. Пообещайте сотруднику дать хорошие рекомендации для будущих работодателей (конечно, речь идет о ситуации, когда вы действительно можете его рекомендовать, пусть и не на все должности). Если необходимо, предоставьте ему их в письменном виде, отметьте в них именно те его качества, за которые сами его цените.

11. Если в дружественной вам компании есть вакансия, которая может подойти увольняемому – обязательно порекомендуйте ему попробовать получить ее.

12. Договоритесь не терять связь.

В некоторых случаях (правда, довольно редких) вы даже можете через какое-то время позвать человека обратно: например, программист может быть отличным специалистом по одному продукту и совершенно не подходить для работы с другим; если на момент увольнения более подходящая вакансия для него занята, вы можете временно расстаться с ним, а позднее, когда подходящее место освободится, позвать обратно.

13. Как вести себя, если сотрудник просит дать ему еще один шанс. Бывалые руководители спокойно отвечают: «К сожалению, такой возможности нет».

Для начинающих же будет полезен некий аутотренинг: запомните, если вы выполнили все предыдущие рекомендации (особенно это касается пункта 8), то к вам нет никаких вопросов.

Вы можете с чистой совестью отказать сотруднику и будете правы. Конечно, не забывайте о вежливости и тактичности.

Источник: stolica.fm

оставить заявку

В целях повышения удобства пользования сайтом мы используем файлы «cookies». Продолжая работу с сайтом, Вы принимаете «Условия использования веб-сайта» и выдаете свое согласие БДО ЮБС АО на обработку ваших персональных данных в соответствии с «Политикой в отношении обработки персональных данных». Я согласен

Источник: https://bdorus.ru/press/publications/kak-skazat-sotrudniky-chto-vi-khotite-s-nim-rasstatsya/

Как действовать, если подчиненный плохо работает

Как сказать сотруднику что он плохо работает

Руководитель должен сделать все возможное, чтобы не увольнять сотрудника /Depositphotos / PhotoXPress

Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер.

Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор.

Вот несколько советов.

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд.

Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия.

Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

Что делать:■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.

■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.Чего не делать:■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении.

Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый

Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.

Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.

«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.

Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.

Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй

Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».

■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется.

Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет.

«Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.

Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок.

Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли.

Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны.

«Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения.

Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области.

Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.

Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели.

Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер.

Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека.

«Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.

Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать.

План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи.

Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь.

Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды.

Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна.

И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/02/22/794904-ploho-rabotaet

Нужно поговорить: как правильно критиковать работу подчиненного

Как сказать сотруднику что он плохо работает

«А вас я попрошу остаться…»

Кого из нас не бросало в дрожь от этой фразы? Ничего удивительного — за такой просьбой обычно следует неприятный разговор, плохие новости или конструктивная критика. И не важно, вы критикуете или вас критикуют — это никому не доставляет удовольствия.

К сожалению, руководителям волей-неволей приходится критиковать чужую работу, чтобы успешно поддерживать, воодушевлять и развивать свою команду. Так что нет никакой возможности избежать этих неприятных разговоров.

Но хотя увильнуть от них не получится, есть несколько приемов, позволяющих высказывать конструктивную критику и при этом свести к минимуму обиды и нервотрепку.

О важности конструктивной критики

Без всяких «если» или «но» конструктивная критика — это важнейший инструмент положительного влияния на подчиненных.

«Может быть одинаково трудно и руководителю донести до подчиненного свой опыт, и подчиненному его воспринять, но когда необходимо помочь сотруднику повысить производительность и тем самым обеспечить успешное функционирование всей компании, другой альтернативы просто нет», — так объясняет важность конструктивной критики доктор Билли Блэр, специалист по психологии трудовых коллективов, а также президент и генеральный директор Change Strategists, Inc.

Проще говоря, чтобы ваши сотрудники о чем-то узнали, им надо об этом сказать. Они не смогут изменить подход к работе, если не догадываются о необходимости что-то менять.

Но, даже помня об этом, многие руководители не могут дать своим сотрудникам честную обратную связь по множеству причин. «Может возникнуть искушение умолчать о недостатках или смягчить неприятный отзыв, чтобы не спровоцировать конфликт», — говорит Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely.

Кроме того, вечно занятые руководители склонны недооценивать важность обратной связи. «Многие из них завалены работой и не придают большого значения общению с подчиненными, потому что им попросту не до этого», — делится мнением Тесс Аусман, директор по развитию персонала в компании LendingTree и владелица консалтингового агентства CLT Leads.

К сожалению, такой подход не устраивает рядовых сотрудников. 65% из них заявляют о своем желании получать более частые отзывы от руководства. И их не так уж сильно задевает конструктивная критика, как могло показаться.

Одно из исследований Harvard Business Review продемонстрировало, что сотрудники предпочитают получать четкие указания на недостатки, чем абстрактную похвалу.

Так что, возможно, эти разговоры вовсе не воспринимаются сотрудниками как повод для обиды.

Как правильно критиковать?

Как же научиться критиковать конструктивно с учетом всего вышесказанного? Воспользуйтесь следующими рекомендациями, чтобы сделать разговоры с сотрудниками как можно более результативными.

1. Отзывы должны быть постоянными

Худшее, что можно сделать, это накопить гору претензий и вывалить их на сотрудника во время аттестации. Разговор быстро зайдет в тупик, а ваш бедняга-подчиненный будет смотреть на вас огромными глазами, ошеломленный лавиной упреков.

Гораздо умнее регулярно проводить личные беседы для обсуждения результатов работы.

«Поддерживая постоянный диалог, вы меньше раните сотрудника критическими замечаниями и демонстрируете готовность вносить свой вклад в раскрытие его потенциала», — говорит Санчез.

Такие регулярные обсуждения и вам помогут научиться быть сдержаннее и не предъявлять сотруднику длинный список недостатков, которые нужно исправить.

«Мой главный совет: лучше меньше да лучше, — говорит Аусман. — Как бы вы себя почувствовали, съев огромный чизбургер? Так же чувствует себя и сотрудник, получивший чрезмерную порцию критики — она просто не усвоится».

Аусман советует выбрать для начала один конкретный недостаток и направить все силы на его устранение, а не упрекать сотрудника в недостаточной эффективности при каждом удобном случае. Такая методика приведет к более плодотворным беседам и улучшению результатов.

2. Поддерживайте равновесие

Хотя стремление замаскировать критику, смешивая ее с похвалами, может привести к недоразумениям, нет ничего плохого в том, чтобы уравновешивать отрицательные отзывы признанием успехов и выражением благодарности.

«Информация, которую мы выдаем сотрудникам, должна быть максимально сбалансированной, — советует доктор Блэр. — А это значит, что вам нужно говорить и о положительных качествах сотрудника, и о тех конкретных аспектах (с примерами), которые нужно улучшить».

Как сказано в статье Harvard Business Review, результаты исследования подтвердили эффективность положительных отзывов, особенно когда речь идет о мотивации людей, уже добившихся больших успехов.

«Одних лишь положительных отзывов достаточно, чтобы мотивировать сотрудников к дальнейшей деятельности в сфере приложения их талантов и к проявлению большего энтузиазма, решимости и стремления к творчеству», — говорится в статье.

К счастью, попытки организовать постоянную обратную связь именно к этому и приводят. Регулярно обсуждая результаты работы своих подчиненных, руководители склонны отмечать как их сильные, так и слабые стороны.

Регулярные личные беседы приносят пользу обоим участникам.

3. Ведите диалог

Необходимость в конструктивной критике в адрес подчиненных может создать ложное ощущение, что вы обязаны залезть на броневик и раздавать оттуда указания. Но это впечатление неверное. На самом деле обсуждение результативности сотрудника должно оставаться именно обсуждением. То есть вам нужно вести диалог, а не произносить речь.

«Когда критикуете, давайте сотруднику возможность признать свои ошибки и поделиться мыслями о происходящем», — советует Аусман. Благодаря этому достигаются несколько преимуществ:

  • Во-первых, вы заранее будете видеть, насколько сложным станет продолжение разговора. Возражает ли вам сотрудник или, напротив, готов выслушивать ваши доводы?
  • Во-вторых, вы даете сотруднику возможность высказаться и включиться в процесс обратной связи, что очень важно для сохранения его мотивации и предотвращения конфликтов.

Как научиться вовлекать сотрудника в разговор?

«Чем ожидать мгновенного ответа или благодарности, лучше сосчитайте до пяти, чтобы дать собеседнику шанс “переварить” услышанное, а затем поинтересуйтесь его мнением о том, что было сказано», — рекомендует Кендра Коулман, специалист по лидерству и управлению изменениями.

4. Используйте схему «SBI»

Коулман свято убеждена в полезности модели SBI, название которой расшифровывается как «Ситуация» (Situation), «Поступок» (Behavior) и «Последствия» (Impact). С помощью такой модели вы сможете отзываться о работе подчиненных, опираясь на эти три элемента.

Коулман предлагает следующий пример.

  • Ситуация: кратко напомните собеседнику о ситуации (например, вчерашнем совещании).
  • Поступок: опишите конкретный поступок, о котором хотите поговорить (например, «Вы регулярно перебивали коллегу во время ее выступления»).
  • Последствия: объясните, что вы почувствовали или испытали в результате этого поступка («Создавалось впечатление, будто вы пытались сорвать презентацию, а не предложить помощь»).

Такая критика не только дает сотруднику весь необходимый контекст, но и привязана к конкретному факту или поступку, и поэтому с гораздо меньшей вероятностью будет воспринята как личные нападки.

Модель обратной связи «Ситуация-поступок-последствия».

5. Подготовьте предложения

Чтобы ваш отзыв был действительно конструктивным, очень важно обратиться к собеседнику не только с описанием проблемы, но и с возможным решением.

«Будьте готовы предложить конкретные шаги, которые смогут помочь, — говорит Коулман. — Это убедит сотрудника, что ваша критика конструктивна и что вы желаете ему добра».

Указав на поступки, нуждающиеся в исправлении, предложите один или два действенных способа улучшить поведение сотрудника. На этом этапе вы выступаете скорее в роли наставника, чем критика. Ваша цель — не наказать подчиненного, а наставить его на правильный путь.

6. Тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь

Очень важным элементом остается подготовка. И хотя вам может показаться странной сама идея отрепетировать свои реплики, это поможет вам провести трудный разговор с уверенностью и профессионализмом.

Аусман говорит: «Руководители, с которыми я работаю, часто нервничают, если им еще не приходилось вести такие беседы с сотрудниками. Но единственный способ преодолеть страх — это пойти и сделать!»

«Хотя ситуация редко развивается именно так, как вы планируете, опыт показывает, что только некоторое число повторений поможет вам сформулировать все то, что вы хотите сказать, и правильно реагировать во время настоящего разговора», — добавляет Коулман.

Не стесняйтесь репетировать, готовясь к трудным разговорам. Вы же знаете пословицу: повторение — мать учения.

Всегда помните о том, как важны открытость и налаженное взаимодействие.

Дело за вами

Скорее всего, конструктивная критика в адрес подчиненных никогда не будет вызывать у вас удовольствие. Но это «необходимое зло», без которого невозможно управлять командой и помочь каждому участнику раскрыть свой потенциал.

Эти советы помогут вам критиковать сотрудников, не вызывая у них слез. И все же постарайтесь не забывать о том, как важны открытость и налаженное взаимодействие.

«Это важнейшие элементы, без которых не может быть конструктивной обратной связи, — подводит итог Санчез. — Есть множество инструментов и тактик, помогающих обращаться к сотрудникам с конструктивной критикой, но в конечном итоге самым важным условием продуктивного диалога является уважение к уникальным особенностям человеческой личности и стиля работы».

рост мотивации сотрудников навыки управления руководство совещание

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/nuzhno-pogovorit-kak-pravilno-kritikovat-rabotu-podchinennogo/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.